مدیریت
|
پيچيده تر شدن روزافزون سازمانها و افزايش ميزان كارهاي غيراخلاقي، غيرقانوني و غيرمسئولانه در محيطهاي كاري توجه مديران و صاحبنظران را به بحث اخلاق كار و مديريت اخلاق معطوف ساخته است. مديريت اخلاق عبارتست از شناسايي و اولويت بندي ارزشها براي هدايت رفتارها در سازمان. سازمانها با ايجاد يك برنامه مديريت اخلاق مي توانند اخلاقيات را در محيط كار مديريت كنند. برنامه هاي اخلاق به سازمـــــانها كمك مي كنند تا بتوانند در شرايط آشفته عملكرد اخلاقي خود را حفظ كننــد. امروزه مديريت اخلاق يكي از زمينه هاي علمي مديريت به شمار مي رود كه داراي رويكردي برنامه اي و ابزارهاي عملي است. مديريت اخلاق در محيط كار منافع بسيار زيادي براي رهبران و مديران دارد؛ اعم از منافع عملكردي و منافع اخلاقي. اين مطلب بخصوص در عصر حاضر كه مديران با ارزشهاي بسيار متنوعي در محيط كار سروكار دارند صادق است. اما تاكنون كساني كه به مباحث اخلاق كار پرداخته اند فلاسفه، دانشگاهيان و منتقدان اجتماعي بوده اند و نه مديران. درنتيجه بسياري از مطالبي كه تا به امروز درباره اخلاق كار نوشته شده مطابق با نيازهاي عملي مديران و رهبران سازمانها نيست. هدف اين مقاله كمك به مديران براي وارد شدن به اين بحث است. براي ورود به بحث مديريت اخلاق ابتدا بايد اخلاق را تعريف كنيم. اخلاق، به طور ساده و خلاصه، شامل شناخت صحيح از ناصحيح و آنگاه انجام صحيح و ترك ناصحيح است. تشخيص درست از غلط هميشه ساده نيست. بسياري از دانشمندان علم اخلاق ادعا مي كنند كه باتوجه به اصول اخلاقي در مقام عمل هميشه يك راهكار درست وجود دارد و برخي ديگر معتقدند كه راهكار درست بستگي به موقعيت و شرايط دارد و تشخيص اينكه كدام راهكار درست است درنهايت به عهده خود فرد است. اخلاق كار اخلاق كار به عنوان يكي از زمينه هاي دانش مديريت به شمار مي رود؛ مخصوصاً از زمان تولد نهضت مسئوليت اجتماعي در دهه 1960. در اين دهه نهضتها و جنبشهاي آگاهي بخش اجتماعي توقعات مردم را از شركتها بالا برد. مردم به اين عقيده رسيده بودند كه شركتها بايد از امكانات وسيع مالي و نفوذ اجتماعي خود براي رفع مشكلات اجتماعي نظير فقر، خشونت، حفاظت از محيط زيست، تساوي حقوق، بهداشت و سلامت همگاني و بهبود وضع آموزش استفاده كنند. بسياري از مردم ادعا مي كردند كه چون شركتها با استفاده از منابع كشور به سود دست مي يابند لذا به كشور مديون بوده و براي بهبود وضع اجتماع بايد كوشش كنند. بسياري از محققان، مديران و مدارس بازرگاني اين تغيير و تحولات را درك كرده و لذا در برنامه ريزيهاي خود و نيز درعمل كلمه ذينفعان را كه شامل جامعه اي وسيع تر اعم از كارمندان، مشتريان و تامين كنندگان مي شود جايگزين كلمه سهامداران كرده اند. اخلاق كــار همــانند ديگر رشته ها و زمينه هاي مديريت به دنبال يك نياز به وجود آمد. با پيچيده تر و پوياتر شدن تجارت، سازمانها فهميدند كه به راهنمائيهايي جهت انجام كارهاي صحيح (ازنظر اخلاقي) و پرهيز از كارهاي غلط و مضر براي ديگران نياز دارند و لذا اخلاق كار متولد شد. از آنها مواجه هستند مانند تعارض منافع، استفاده نـاصحيح از منابع و نقض قراردادها و موافقتنامه ها. فوايد مديريت اخلاق در محيط كار 1 - توجه به اخلاق كار به بهبود اساسي اوضاع برخي جوامع انجاميده است. 2 - برنامه هاي اخلاق باعث مي شود كه در شرايط آشفته، سازمان عملكرد اخلاقي خود را حفظ كند. 3 - برنامه هاي اخلاق باعث شكل گيري كــارهـاي گروهي قوي و افزايش بهره وري مي شود. 4 - برنامه هاي اخلاق باعث رشد و بالندگي كاركنان مي شود. 5 - برنامه هاي اخلاق ما را از قانـوني بودن خط مشي هاي سازمان مطمئن مي كند. 6 - برنامه هاي اخلاق باعث جلوگيري از عمل مجرمانه اهمال مي شود. 7 - برنامه هاي اخلاق به مديريت ارزشهاي مطرح در مديريت كيفيت، برنامه ريزي استراتژيك و مديريت تنوع كمك مي كند. 8 - برنامه هاي اخلاق به ايجاد تصويري مثبت از سازمان در نزد مردم كمك مي كند. هشت دستورالعمل 1 - به ياد داشته باشيد كه مديريت اخلاق يك فرايند است. برنامه هاي اخلاق خروجيهايي چون كدها، خط مشي ها، رويه ها، خبرنامه ها و... دارند اما درعين حال مهمترين جنبه اين برنامه ها فرايند تفكر و گفتگو است كه به تدوين اين خروجيها مي انجامد. 2 - هدف نهايي برنامه هاي اخلاق اين است كه رفتارهاي مشخص شده در كد رفتار در محيط كار انجام گيرد. بنابراين، در كنار تدوين ليست ارزشهــاي اخلاقـي يــا كـــد اخلاق بايد خط مشي ها، رويه ها و آموزشهايي كه ترجمان اين ارزشها به رفتارهاي مناسب باشد نيز ايجاد شود. 3 - بهترين راه براي اداره كردن معضلات اخلاقي جلوگيري از وقوع آنها در گام نخست است. 4 - بهتر است تصميمات حوزه اخلاقيات را به صورت گروهي بگيريد تا احساس تعلق كاركنان نسبت به آن افزايش يابد. 5 - مديريت اخلاق را با ديگر فعاليتهاي مديريتي ادغام كنيد. 6 - هنگام تدوين و اجراي برنامه مديريت اخلاق از تيم هاي ميان وظيفه اي استفاده كنيد. 7 - براي گذشت و عفو ارزش قائل شويد. 8 - تلاش براي عملكرد اخلاقي و درعين حال داشتن تعداد اندكي اشتباه بهتر است از تلاش نكردن در اين جهت.
ليمن دابليو. پورتر و ادوارد اي. لاولر، نظريه خود را با اين فرضيه مقدماتي آغاز كردند كه انگيزش (تلاش يا نيرو) با عملكرد و خشنودي برابر نيست. انگيزش، خشنودي و عملكرد همه متغير‌هاي مجزايي هستند و ارتباط آنها با هم نسبت به شيوه‌‌هاي سنتي متفاوت است. در هر حال مهم اين است كه پورتر و لاولر ابراز داشته‌اند كه انگيزش (تلاش يا نيرو) به طور مستقيم به عملكرد منجر نمي‌شوند، بلكه بين آنها تواناييها، خصوصيات و ادراك نقش واسطه دارد. مهمترين نكته در آن نظريه چيزي است كه پس از عملكرد اتفاق مي‌افتد.يعني پاداش‌هايي كه به دنبال آن مي‌آيند و اينكه چگونه ادراك شوند، تعيين كننده خشنودي هستند. به بيان ديگر، مدل پورتر و لاولر نشان مي‌دهد كه عملكرد به خشنودي منجر ميشود. يكي از موضوعات بحث انگيز رضايت شغلي، ارتباط آن با عملكرد است. سه ديدگاه مختلف در اين مورد وجود دارد: 1- رضايت شغلي باعث افزايش عملكرد ميشود. 2- عملكرد بالا موجبات رضايت شغلي را فراهم مي‌آورد. 3- ارتباط ذاتي بين رضايت شغلي و عملكرد وجود ندارد، بلكه پاداش‌ها متغيري هستند كه مداخله مي‌كنند. براي دو ديدگاه اول، پشتوانه تحقيقاتي ضعيفي ارائه شده‌است. بيست مطالعه انجام يافته در اين زمينه نشانگر آن است كه بين رضايت شغلي و عملكرد، ارتباط ضعيفي وجود دارد و بيانگر آن است كه كارمند راضي، ضرورتا عملكرد بالايي ندارد. البته نتايج تحقيقات نشان مي‌دهد، ديدگاه دوم تا حدودي مورد تاييد قرار گرفته و عملكرد بالاتر، رضايت بالاتري را نيز بدنبال دارد. اما در اين ميان ديدگاه سوم كه عامل پاداش را بعنوان متغير مداخله‌گر در ارتباط بين عملكرد و رضايت شغلي معرفي ميكند، بيشتر مورد تاييد قرار گرفته‌است. اين بدان مفهوم است كه عملكرد، پيامد رضايت شغلي نيست و همچنين رضايت شغلي نيز پيامد عملكرد نيست. در سال 1955 «برايفيلد» و «كروكت» ادبيات ارتباط رضايت شغلي و عملكرد را مورد بازنگري قرار دادند و نتيجه گرفتند كه بين اين دو پديده ارتباط مستقيم كمي وجود دارد. در حقيقت بعضي اوقات رضايت شغلي و عملكرد بطور معكوس با يكديگر ارتباط دارند. تئوري انتظار تا حدودي اين معما را حل نمود. اين دو پژوهشگر ثابت كردند كه رضايت شغلي نتيجه فرآيند انگيزش جامع است. از اين ديدگاه، انگيزش، عبارت است از فعاليت و هدايت انرژي و رفتار. وقتي کارکنان سازمان از كار رضايت پيدا مي‌كنند، ميزان غيبت و تاخير در كار و حتي ترك خدمت، کاهش مي‌يابد. در حقيقت رضايت شغلي مي‌تواند براي سازمان تعيين كننده باشد. رابينز معتقد است كه خشنودي شغلي با متغيرهايي از قبيل شرايط كاري، جو سازي، اختيار و مسئوليت، ترفيع حقوق، همكاران، ارزشيابي و موفقيت در انجام وظيفه در رابطه است. كورمن اظهار مي‌دارد كه خشنودي شغلي به عوامل محيطي از قبيل سطح شغل، محتواي شغل و دستمزد، فرصت‌هاي ترفيع رهبري ملاحظه‌كاري و عوامل شخص مثل سن و سطح تحصيلات و جنسيت همبستگي دارد.
مسائل حل نشده در رضايت شغلي به نظر كرايتز چندين سئوال در زمينه رضايت شغلي بلاجواب مانده است و با انجام تحقيقات بيشتري بايد پاسخ مناسب براي اين پرسش‌ها داده شود. برخي از اين پرسشهاعبارتند از: 1- آيا بين رضايت كلي و زندگي با رضايت شغلي ارتباطي وجود دارد؟ مطالعات اندكي كه در اين مورد انجام شده نشان مي‌دهد كه رابطه مثبتي بين رضايت كلي در زندگي و رضايت شغلي وجود دارد. يعني افرادي كه از زندگي خود راضي هستند، از شغلشان نيز رضايت دارند و برعكس، رضايت شغلي تا حدود زيادي تأمين كننده رضايت در زندگي است. 2- آيا مي‌توان براي رضايت شغلي حداكثري قائل شد؟ آيا رضايت شغلي حدودي دارد و آيا مي‌توان براي كلمه حداكثر، حدودي را تعيين كرد؟ تعيين حدود رضايت شغلي غير ممكن است و ميزان آن به نوع شغل و فرد شاغل بستگي دارد. 3- آيا رضايت شغلي از روزي تا روز دگر در حال تغيير و تحول است؟ رضايت شغلي به طور كلي در حال تغيير و دگرگوني است. مثلاً ممكن است فردي در لحظه معيني از زمان به طور كلي از شغلش راضي باشد و در زمان ديگري رضايت قبلي را از شغلش نداشته باشد. زيرا عوامل ايجاد كننده رضايت شغلي دائماً در حال تغيير و تحول هستند. 4- آيا رضايت شغلي آگاهانه انجام مي‌پذيرد يا ناآگاهانه؟ به نظر فيشر و هانا رضايت شغلي تا حدود زيادي ناآگاهانه انجام مي‌گيرد. زيرا فرد دقيقاً نمي‌داند كه چرا كارش را دوست دارد. به عبارت ديگر، عواملي كه رضايت شغلي را موجب مي‌شوند، از نظر فرد كاملاً شناخته شده است. فرد مي‌داند كه چرا از شغلش ناراضي است؛ ولي عوامل رضايت بخش شغلي به طور كامل شناخته شده نيستند. (كنترل وارزيابي جز لاينفك هر گونه فعاليت و كار اجرايي به شمار مي رود.) ● ارزيابي عملكرد عبارتست از يك سيستم بازخور كه دربرگيرنده ارزيابي مستقيم عملكرد اشخاص يا سازمانهامي باشد.
مشخصات كنترل و نظارت اثربخش : كنترل بايد به موقع باشد. كنترل بايد واقع بينانه باشد. كنترل بايد براي همه باشد. كنترل بايد دائمي و پويا باشد نه مقطعي و موردي. كنترل بايد مقرون به صرفه باشد. كنترل بايد برنامه ريزي شده باشد. كنترل بايد بر ريشه‌ها وعلت‌ها متمركز شود. كنترل بايد در ابتدا و حين اجراي فرآيند باشد نه در انتهاي فرآيند. كنترل كننده بايد متخصص و متعهد باشد. كنترل در گلوگاه‌ها بايد انجام شود. هدف كنترل بايد اصلاح و بهبودي باشد. بهترين شيوه كنترل داخلي است. كنترل كننده مورد قبولي و پذيرش باشد. در نظارت به دنبال شناسايي فرد خاطي نباشيد بلكه به دنبال خطاي سيستم باشيد.
مزاياي كنترل و نظارت: جلوگيري از انحراف اصلاح به موقع ايجاد نظم در انجام وظايف
يكي از الزامات موفقيت فردي وسازماني چگونگي هدف گذاري است ، هدف یعنی خواسته از پیش تعیین شده. شما آن چیزی نیستید که فکر می کنید هستید.شما آنچه که فکر می کنید هستید. اگرهدفي براي نشانه روي نداشته باشيد، به جايي نخواهيد رسيد. اگر مقصدتان ناکجاآباد باشد ، بطورحتم بدان خواهيد رسيد! اگر اهدافتان روشن نباشد ، باید دوچندان تلاش نمایید. موفقیت چیزی نیست جز دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده. افرادی که هدف مشخصی ندارند ، بیشتر وقت خود را صرف پاسخگویی به خواسته های دیگران کرده و تحت تاثیر آنان واقع میشوند. نباید از یاد ببریم که دستیابی به موفقیت بصورت تصادفی بسیار نادر است. اهداف، افراد را به مبارزه مي خوانند و محرک و مشوق فعاليتند. با تعيين اهداف شما مي دانيد به کجا مي خواهيد برويد و در نهايت به چه نتايجي مي خواهيد دست يابيد. اهداف استاندارد ها و الگوهاي قابل قبول ارزيابي عملکردرافراهم مي کند. اهداف منجر به استفاده حداکثر از تواناييها مي شود. اهداف مشخص شده نيروهاي ناخودآگاه را در راستاي فعاليتها هدايت مي کند. هدفگذاري پيش شرط لازم و کليد مديريت زمان موفق است. راز موفقیت این است که پیوسته هدفی را دنبال کنید خصوصیات یک هدف خوب دست يافتني باشد مشخص وروشن باشد قابل اندازه گيري باشد مقيدبه زمان باشد مكتوب ومدون باشد موردتاييدباشد انعطاف پذيرباشد بايد واقعی باشد مهمترين قاعده آن است که کارها را به نوشته در آوريم، اين کار مزاياي بسياري دارد: کنترل برنامه ها کاهش فشار بر حافظه انگيزش دروني تمرکز بررسي کارهايي که انجام نشده اند پيش بيني حوادث غير مترقبه ايجاد بايگاني از فعاليتهايي که انجام شده يا بايد انجام شود تشخيص اولويت اهداف از طريق مقايسه آنها مهمترین عامل ، در کسب هر موفقیتی ، تدوین و مشخص کردن دقیق اهداف می باشد. هدفگذاری مهمترین عامل حرکت و خلق آینده است ، هدفها هستند که مقصد و مسیر زندگی فردی و سازمانی را روشن می کنند.هدف گذاری به مثابه ترسیم جاده ای برای آینده است . تلاشی ارزشمند است که معطوف به هدف باشد، تلاش بی هدف پرتاب تیر در تاریکی است یکی از موانع بسیار مهم موفقیت و کامیابی ، ناتوانی افراد و سازمانها در تدوین اهداف می باشد . آنهایی که رویایی در ذهن و هدفی بر روی کاغذ نداشته باشند مقصدشان ناکجا آباد خواهد بود . یکی از مهارتهایی که مدیران و کارکنان باید در خود تقویت نمایند ، مهارت هدف گذاری است.اهداف کلی ، کیفی و مبهم قابلیت اندازه گیری و اثر بخشی نخواهد داشت . فرایند هدف گذاری : اهداف از ماموریتها و چشم اندازها نشئت می گیرند و بستگی به جواب سه سئوال ذیل دارد : در حال حاضر ،کجا هستیم ؟ به کجا می خواهیم برویم ؟ برای رسیدن به هدف چه باید بکنیم؟ برای هدفگذاری اطلاع ازماموریت ها چشم انداز و وظایف سازمانها لازم و ضروری است . اهداف باید در تحقق ماموریت و وظایف سازمانی باشد . وقتی که اهداف مشخص شدند برای چگونگی رسیدن به اهداف باید طرح ها و برنامه هایی تدوین گرديده ولیست کلیه فعالیتهایی که منجر به تحقق اهداف می شوند را مشخص نمود و پس از اجرای برنامه ها و فعالیتها باید نتایج و دستاوردها با اهداف مقایسه شوند تا اصلاحات لازم در اهداف ، برنامه ها و فعالیت ها به عمل آید . ويژگي هاي هدف گذاري خوب : هدف بايد روشن، واضح و مشخص باشد. هدف بايد واقع بينانه باشد. هدف بايد مكتوب، مدون و روي كاغذآورده شود. هدف بايد در قالب يك جمله مثبت بيان شود. هدف بايد تهييج كننده باشد. هدف بايد كمي و قابل اندازه گيري باشد. هدف بايد مقيد به زمان باشد.
اقتدار قانونی و عقلانی. این نوع اقتدار به سمتی اختصاص دارد که یک فرد متصدی آن است و تا زمانی که شخص سمت خاصی را به عهده دارد ، در اختیارش قرار دارد. اقتدار سنتی. این اقتدار بر این باور استوار است که شیوه های سنتی واگذاری قدرت ، جنبه ای مقدس دارند. اقتدار سنتی هم به فردی که یک سمت را بر عهده دارد و هم به سمت او ، اختصاص دارد. اقتدار فرهمندانه . این نوع اقتدار از ویژگیهای شخصیتی و نفوذ شخصی فرد سر چشمه می کیرد . این افراد خاصی که برای تو ده های مردم جاذبه ویژه ای دارند، صاحب اقتدار فرهمندانه به شمار می آیند. گروه ذینفع به تعدادی از افراد ( یا سازمانها ) کفته می شود که هدف مشترکی دارند و از راههای سیاسی اعمال نفوذ می کنند تا به هدفشان برسند. این گروهها به نمایندگان مردم و مقامهای دولتی از طریق گوناگون فشار می دهند و هدفهایشان را پیوسته به آنها گوشزد می کنند. قدرت بالفعل قدرتی است که با زور اعمال نفوذ و یا اقتدار قانونی ، می توان آن را در زمان حال بر دیگران اعمال کرد . قدرت بالقوه قدرتی است که برای اعمال نفوذ بر رفتار و اعمال دیگران ، می توان در آینده به کارش بر. سر چشمه های قدرت یک فرد می توانند ماهیتی اقتصادی ، سیاسی یا اجتماعی داشته باشند. قدرت سازمانی سازمانهای بزرگ به خاطر هماهنگی سطح بالایی که در فعالیتهای تعداد زیادی از مردم پدید می آورند ، از قدرت ویژه ای برخوردارند. این سازمانها به خاطر برخورداری از این هماهنگی ، قدرت عظیمی را می توانند بسیج کنند. سازمانهای بزرگ بودجه کافی برای تشکیل گروههای فشار موثر و بیان پیامهایشان از طریق رسانه های همگانی دارند و از این طریق رسانه های همگانی دارند و از این طریق می توانند آدمهای گوناگون و انبوهی را به پشتیبانی و هواداری از هدفهایشان بر انگیزانند. منابع و مآخذ : در آمدی به جامعه شناسی ترجمه محسن ثلاثی نویسنده بروس کوئن جامعه شناسی قشر بندی و نا برابری اجتماعی نویسنده ملوئن تامین ترجمه دکتر عبدالحسین نیک گهر هنجارها (Norms ) : هنجار واژه ای است که برای کلمه norm به کار برده می شود ، نرم در اصطلاح لاتین و یونانی به معنی مقیاس و گونیاست با این مفهوم که هر جزئی که بخواهد در یک شبکه کلی قرار گیرد باید با آن شبکه متناسب و قیاسش با آن هماهنگ باشد. واژه نرمال در شیمی به معنای معمولی یا عادی است. در آمار هم منحنی نرمال بیان کننده یک توزیع فراوانی متناسب است. با این حال می توان گفت در جامعه شناسی نرم به معنای : 1. مقیاس و قاعده برای رفتار 2. تنظیم روابطی که اکثریت از آن پیروی می کنند و عدم رعایت از آن مجازات در پی دارد. واژه هنجار در زبان فارسی به معنی راه ، روش ، راه راست ، جاده ، طرز و قاعده (عمید ، فارسی) و همچنین در فرهنگ معین به معنی قانون ، روش ، رفتار و . . . آمده است. هنجار (Norm) یک قاعده رفتاری است که مشخص می کند مردم در شرایط معینی چگونه رفتاری باید داشته باشند. فایده این استاندارد رفتاری آنست که به بقای الگوهای روابط متقابل اجتماعی و شیوه های انجام امور کمک می کند. هنجارها از این بابت بر ارزشها و گرایشهای اجتماعی اثر می گذارند تجویز کننده و در عین حال نهی کننده رفتارها هستند. هر فرهنگ ، پاره فرهنگ و یا هر گروه دارای هنجارهایی است که بر آن حاکم است ؛ و از این طریق رفتارهای متناسب را تعیین می کند. قوانین ، طرز لباس پوشیدن ، مقررات اداری ، برنامه تحصیلی ، قواعد ورزشها و بازیها ، همه گونه هائی از هنجارهای اجتماعی هستند. «ویلیام گراهام سمنر» از اولین جامعه شناسانی است که دست به طبقه بندی هنجارها زده است : 1. شیوه های قومی ، که عبارتند از عادات یا روشهای سنتی انجام کارها. 2. رسوم اجتماعی ، که رویه های کرداری ضروری هستند و برای رفاه جامعه لازم شمرده می شوند. 3. قوانین که هنجارهائی هستند که توسط مقامات دولتی برقرار می شوند و به علت ضمانت اجرائی که واجدند دارای مشروعیت قانونی هستند. هنجارها به چند صورت نمایان می شوند : هنجارها به چهار صورت زیر نمایان می شوند : ارزشها (احساسات ریشه دار مشترک در میان اعضای یک جامعه) ، آداب و رسوم (شیوه های عملکرد مرسوم و خو کرده) ، عرفها (آداب و رسوم مهمتری که دلالتهای مهم شایست و ناشایست دارند) ، و قوانین (عرفهای مهمتری که با تهدید مجازات قانونی اعمال می شوند). هنجارها به چند دسته تقسیم می شوند : هنجارها یا تحذیری اند و یا تجویزی. هنجارهای تحذیری کاری را که شخص نباید بکند ، مشخص مثال 1. ما در مجلس عروسی به جای لباس راحت معمولی از لباس آراسته استفاده می کنیم ، زیرا معتقدیم که این کار درستتر است و نیز از این می ترسیم که اگر هنجار را رعایت نکنیم ، مورد تمسخر و عدم تأیید دیگران قرار گیریم. شاید در روزهای گرم تابستان برای ما راحتتر باشد که نیمه لخت به خیابان برویم ، ولی این کار را نمی کنیم چون که می ترسیم با ریشخند دیگران و یا توقیف پلیس روبرو شویم. ویژگی های هنجار : 1. هنجار ، استاندارد شرایط است و صرفاً بخاطر استحکام شرایط وضع می شود. 2. وجود هنجار در شرایط مختلف به شخص کمک می کند که چگونه در یک وضع خاص رفتار کند، بدون اینکه خود متحمل زحمتی شود. 3. هنجارها هم خصلت ترغیب کنندگی دارند و هم خصلت تحریم کنندگی ، یعنی دارای دو نوع ویژگی است. درون ذهنی کردن (ملکه ساختن) هنجارها آدمها در نتیجه ی یک فراگرد موفق اجتماعی شدن ، هنجارهای یک فرهنگ را ملکه ی ذهنشان می سازند. وقتی هنجارها ملکه ی ذهن فرد می شوند ، او دیگر درباره ی درستی یا نادرستی و یا شایستگی و یا ناشایستگی هنجارها تردیدی روا نمی دارد. در این صورت ، شخص به خودی خود از هنجارها پیروی سودمندی هنجار (norm usefulness) : معمولاً در افراد این احساس وجود دارد که هنجارها حافظ منافع آنهاست و با استفاده از مکانیزم هایی که از این منافع و مصالح حراست می شود و در واقع کارکرد هنجارها برای جامعه سودمند است لذا وجود این دید مثبت نسبت به آنها باعث می شود که افراد به هنجارها گرایش پیدا کنند. مثال : اگر شخصی به چزاغ قرمز احترام می گذارد بخاطر آنست که احساس می کند که جان او را از خطر حفظ می کند. سلسله مراتب هنجارها : هنجارها از نظر الزام و اهمیت یکسان نیستند ، چنان که برخی هنجارها از چنان اهمیت و الزامی برخوردارند که هرگونه سرپیچی و زیرپا گذاشتن آنها با مجازات شدید همراه است. در صورتی که واکنشهای جامعه در رابطه با بعضی هنجار شکنی ها شدید نیست ، به عنوان مثال : «شیوه های قومی از هنجارهایی هستند که عموم مردم آنها را رعایت می کنند اما التزام آنها به شدت رسوم اخلاقی نیست. این الگوهای رفتاری «مطلوب» ارزیابی می شوند ولی ضمانت اجرا همراه نیستند. به هر حال رتبه و درجه و اهمیت هر هنجاری با سه معیار (شاخص) اندازه گیری می شود : عمومیت ، فشار و ارزش. 1. عمومیت (یا میزان پیروی از آن در جامعه) : برخی هنجارها مختص یک گروه یا یک قوم کوچک یا یک صنف خاص می باشند به عبارتی در جامعه از عمومیت برخوردار نیستند نمونه هنجارهای رایج در بین معماران. در مقابل هنجارهایی وجود دارند که در کل جامعه ساری و جاری هستند «... برخی هنجارهای اجتماعی همه ی افراد را به طور یکسان شامل 2. فشار اجتماعی (یا میزان ضمانت اجرایی هنجار) : دومین ملاک ارزیابی هنجار فشار اجتماعی یا میزان ضمانت اجرایی آن رفتار در جامعه است. درواقع بعضی هنجارها از جنبه اجباری و التزامی بیشتری برخوردارند و افکار عمومی شدیداً پشتیبان آنها هستند و ضمانت های اجرائی رسمی و غیررسمی پشت سر آنها قرار گرفته است و در صورت نادیده گرفته شده فرد هنجارشکن مجازات خواهد شد. 3. ارزش های اجتماعی ارزشهای اجتماعی یا میزان اهمیتی که جامعه برای یک هنجار قائل است سومین ملاک و معیار ارزش یابی رتبه و درجه اهمیت هنجار است. نیک می دانیم تمامی هنجارهای موجود در جامعه از اهمیت یکسانی برخوردار نیستند. تعارض هنجارها به خاطر عضویت در گروههای گوناگون که ویژگی زندگی در یک جامعه ی صنعتی شهری به شمار منابع و مآخذ : 1. مقدمات جامعه شناسی ، دکتر منوچهر محسنی . 2. در آمدی بر جامعه شناسی ، بروس کوئن ، ترجمه محسن ثلاثی . 3. فرهنگ فارسی ، محمد معین . 4. مبانی جامعه شناسی ، عبدالحسین نیک گهر ، 5. گذری بر جامعه شناسی ، مرتضی رضوی. نهاد اجتماعی ترجمه ایست از کلمه انگلیسی Social Institution که در مواردی آن را به مؤسسه یا سازمان اجتماعی نیز ترجمه کرده اند. در زبانهای اروپائی کلمه Institution از ریشه یونانی Instituler بدست آمده که مفهوم آن برقرار کردن ، ساختن و ثابت کردن است. در زبان فرانسه این کلمه به معنی ارگانیسم یا نوعی سازمان اجتماعی است که بطور کلی از نظر قانونی دارای ویژگیهایی است. تعریف نهاد اجتماعی نهاد ( Institution) را معمولاً نظامی از تشکیلات ارزشها ، شیوه های قومی ، آداب و رسوم و قوانین هرگاه بخواهیم تعریف مدونی از نهاد بدست دهیم می توانیم بگوئیم که : نهاد عبارتست از نظام سازمان یافته ای از روابط اجتماعی که در برگیرنده ی برخی از ارزش ها و فرآیندهای مشترک است و برای پاسخگوئی به برخی از نیازهای اساسی جامعه بوجود آمده است. در جامعه شناسی نهاد اجتماعی مبین واقعیتی است که در جامعه ساخته و یا استقرار یافته است. انواع نهادهای اجتماعی تنوع نهادهای اجتماعی مستلزم وجود جامعه ای رشدیافته و غیرهمسان از نظر محتواست. در این حال در جریان اجرای برنامه ها و هدفهای زندگی نوعی جدائی حاصل می شود مانند : زندگی خانوادگی ، آموزش و پرورش ، زندگی اقتصادی ، زندگی سیاسی و غیره . میان جامعه شناسان در تشخیص نیازهای مهم انسان در حیات اجتماعی اتفاق نظر کلی حاصل است. بسیاری از جامعه شناسان ، جامعه شناسی را علم به نهادهای اجتماعی ، در حقیقت ابواب جامعه شناسی خود را مشخص کرده اند. از بسیاری جهات نهادهای اجتماعی از قدیمی ترین شیوه های نگرش در جامعه شناسی است. امروزه با تخصصی شدن جامعه شناسی این مسأله دیگر به آن شکل مطرح نیست ، چرا که نهادهائی مانند خانواده ، سیاست ، تفریح و غیره هر کدام در شعبه خاصی از جامعه شناسی (جامعه شناسی خانواده ، جامعه شناسی سیاسی ، و جامعه شناسی اوقات فراغت) مورد مطالعه قرار می گیرند. 1. نهاد خانوادگی نظامی است که به تنظیم ، ثابت کردن و استاندارد کردن روابط جنسی و تولیدمثل انسانی می پردازد. 2. نهاد آموزش و پرورش اساساً روند منظم اجتماعی شدن است که بنحو غیررسمی در خانه و در محیط کلی فرهنگی انجام می پذیرد. 3. نهاد اقتصادی حالت متجسم مدلهائی است که از طریق آنها مواد و خدمات تولید می شود. 4. نهاد سیاسی کارکردش در درجه اول ارضاء نیاز به اداره امور مملکتی و حفظ نظم عمومی در جامعه است. 5. نهاد مذهبی نقش اساسی اش ارضاء یک نیازمندی اجتماعی مهم انسان ، یعنی در رابطه بودن با خداست. چهره این نهاد در اعتقادات و انجام مراسم مذهبی که افراد آنها را مراعات می کنند ، دیده می شود. 6. نهاد تفریحی پاسخگوی به نیازمندی انسان در مورد استراحت و آسایش جسمی و روانی است. ویژگیهای نهادهای اجتماعی چگونه است ؟ بلحاظ نتیجه گیری دقیق تر از نکاتی که در بالا به آنها اشاره شد می توانیم ویژگیهایی عمده نهادهای اجتماعی را بشرح زیر خلاصه کنیم : 1. نهاد ماندنی و دیر پاست ، و از هنگام تشکیل دارای درجه ای از تداوم است. 2. از آنجا که نهادها بالنسبه دائمی هستند ، معمولاً تغییرات آنها تدریجی و آرام است و مقاومت آنها در مقایسه با گروههای اجتماعی در مقابل با دگرگونیهای زمانه بیشتر است. 3. نهادها بطور کلی طرح ریزی نشده هستند ، اما در مقام پاسخ دهی به برخی از نیازهای اساسی عمل می کنند. 4. نهادها دارای سمبل هایی هستند که برای حفظ وفاداری و پیوستگی اعضاء آن به کار می آیند (مانند بیرق یک کشور یا علامت صلیب برای مسیحیان) . 5. نهادها دارای قوانین رسمی هستند که از طریق آن ایفای نقشها و رفتارهای اعضاء آن مشخص می شود (مانند سوگند خوردن پزشکان ، سوگند وفاداری نمایندگان مجلس ، و ضابطه های اخلاقی در علم و آموزش و پرورش). 6. نهادها دارای درجات متفاوتی از ساخت هستند. نهادها را می توان در طیف گسترده ای از ساختهای خشک و خشن ، و یا قابل انعطاف و سست قرار داد. 7. نهادها در عملکردهای خود کارکردهای متنوعی را عهده دار هستند. 8. نهادهای مختلف اجتماعی در نظام از وابستگی درونی متقابل با یکدیگر مرتبط هستند. روابط میان نهادها برای آنکه جامعه ای کارکرد مؤثری داشته باشد ، نهادهای بنیادی آن باید به گونه ی کارآمد و سازنده ای با هم ارتباط داشته باشند. توازن متناسب و گهگاه ظریفی باید میان نهادهای خانوادگی ، حکومتی ، مذهبی ، اقتصادی و آموزشی برقرار باشد. از آنجا که نهادهای مختلف کارکردهای گوناگونی را انجام می دهند که گهگاه در یکدیگر تداخل پیدا می کنند ، برقراری توازن یاد شده گاه دشوار می گردد. هر چند که نهادهای گوناگون ممکن است بتوانند نیاز مشابهی را برآورده سازند ، اما به هر روی ضرورت دارد که نهاد واحدی بر نهادهای دیگر چیرگی داشته باشد و نفوذ چشمگیری بر نهادهای دیگر اعمال کند. مثال 1. هم نهاد خانواده و هم نهاد رسمی آموزشی در اجتماعی کردن نوجوان سهیمند. در یک جامعه ی صنعتی نوین ، مدرسه مسئولیت اصلی اجرای کارکرد آموزشی را برعهده دارد. اما در اجتماعات کشاورز روستایی ، خانواده بیشترین نقش را در آموزش دارد ، زیرا این چشمداشت وجود دارد که کودکان روزی مسئولیتهای اداره ی مزرعه ی خانوادگی را برعهده گیرند. رقابت و همکاری در میان نهادها نهادهای اجتماعی در چارچوب یک جامعه چنان در هم تنیده اند که نه تنها با یکدیگر کنش متقابل دارند بلکه به صورتهای گوناگون به یکدیگر وابسته و مرتبطند. اما با این همه ، عنصر نیرومندی که از رقابت در میان نهادهای اجتماعی وجود دارد ممکن است در نهایت به تضعیف عنصر یا عناصر سازنده یک نهاد بینجامند.این روح رقابت برای آن وجود دارد که هر نهادی به دلیل انجام انواع کارکردهای ضروری ، ممکن است با نهاد دیگری که کارکرد مشابهی را انجام می دهد ، به رقابت پردازد. در اینجا باید یادآور شد که برخی از نهادها ممکن است نفوذ قابل ملاحظه ای بر نهادهای دیگر داشته باشند. منابع و مآخذ : 1. درآمدی به جامعه شناسی ، بروس کوئن ، ترجمه محسن ثلاثی . 2. جامعه شناسی عمومی ، دکتر منوچهر محسنی . 3. مقدمات جامعه شناسی ، دکتر منوچهر محسنی. تحرک اجتماعی تعریف اصطلاح تحرک اجتماعی به حرکت افراد از یک منزلت اجتماعی به منزلت دیگر اطلاق می شود. آدمها ممکن است به منزلت پایین یا بالا تحرک یابند و یا در یک سطح منزلتی از یک شغل به شغل دیگر انتقال پیدا کنند. چرا باید تحرک اجتماعی را مورد بررسی قرار داد ؟ جامعه شناسان می خواهند بدانند که چگونه عوامل گوناگون اجتماعی در تحرک اجتماعی گروهها یا افراد نقش بازی می کنند . از این گذشته ، آنها می خواهند شدت و ضعف این تحرک را در جوامع گوناگون مورد بررسی قرار دهند. مثال 1 : عوامل مختلفی در میزان تحرک اجتماعی یک جامعه ی معین نقش بازی می کنند. میزان تحصیلات ، جنسیت ، نژاد و شغل پدر از جمله ی این عواملند. میزان تحرک در جوامع صنعتی پیشرفته بسیار بیشتر از جوامع روستایی توسعه نیافته است. انواع تحرک جامعه شناسان چهار نوع تحرک اجتماعی را تشخیص داده اند : تحرک عمودی ، به تغییر منزلت فرد از یک طبقه ی اجتماعی به طبقه دیگر اطلاق می شود. شخصی که تحرک عمودی را تجربه می کند ، ممکن است به سمت بالا یا بالای نردبان اجتماعی تحرک یابد. مثال 2. شخصی که از ریاست یک اداره به مدیریت کل ارتقاء می یابد ، در واقع تحرک عمودی صعودی را تجربه می کند. بر اثر این ارتقاء درآمد و مسئولیت کلی این فرد نیز افزایش می یابد. اما مربی فوتبال یک تیم دست اول وقتی به مربیگری یک تیم دسته دوم نزول می کند ، تحرک عمودی نزولی می یابد. تحرک افقی ، به حرکت فرد از یک شغل به شغلی دیگر در همان سطح اجتماعی ، اطلاق می شود. شخصی که تغییر شغل می دهد ولی منزلت اجتماعیش هیچ تغییری نمی کند ، تحرک افقی را تجربه می کند. مثال 3 . کسی که از یک شغل کارگر پمپ بنزین با درآمد ماهی هفت هزار تومان به شغل کارگر ساختمانی با همان درآمد انتقال می یابد ، تحرک افقی را نشان می دهد. در واقع ، او از شغلی که مهارت چندانی نیاز ندارد ، به شغل دیگری با همان سطح مهارت انتقال یافته است. مربوط به فعالیت درس هفتم کتاب جامعه 2 مربوط به فعالیت های کتاب تحرک میان نسلی ، به تحرکی اطلاق می شود که میان دو نسل صورت می گیرد. مثال 4 . وقتی پسر یک راننده تاکسی در رشته ی پزشکی فارغ التحصیل شده و یک پزشک موفقی می گردد، تحرک میان نسلی اتفاق می افتد ، تحرک میان نسلی سیر نزولی نیز می تواند داشته باشد. وقتی پسر یک پزشک راننده ی تاکسی می شود ، فراگرد بالا صورت معکوس به خود می گیرد. تحرک درون نسلی ، به دگرگونی یا دگرگونیهایی در منزلت اجتماعی یک فرد یا گروه ، طی یک نسل ، اطلاق می شود. مثال 5 . فرض کنید پنج فرزند در یک خانواده ی میانه حال به دنیا آمده باشند. چهار نفر آنها پس از گذراندن تحصیلات متوسطه ، با حقوق متوسط جذب بازار کار می شوند ، ولی یکی از آنها کار نیمه وقت می گیرد و در دانشگاه به تحصیلاتش ادامه می دهد. او پس از فارغ التحصیل شدن از دانشگاه فرصت درخشانی در یک شرکت بزرگ به دست می آورد و پس از چند سال به عالی ترین سطح مدیریت آن شرکت ارتقاء می یابد. در نتیجه ، سطح درآمد و پایگاه اجتماعی این فرزند پنجم چنان بالا می رود که با چهار فرزند دیگر خانواده قابل مقایسه نیست. در واقع ، این فرد نمونه ی یک تحرک درون نسلی را به نمایش می گذارد. جامعه ی باز و جامعه ی بسته هر جامعه ای برای خود نوعی قشربندی اجتماعی دارد. در یک جامعه ی باز بی گمان نابرابریهایی وجود دارند ، ولی افرادش دست کم از امکان تحرک به یک طبقه ی اجتماعی بالاتر برخوردارند. باید یادآور شد که یک جامعه ی براستی باز ، یک نوعِ آرمانی است و تنها در نظریه وجود دارد. در یک نظام اجتماعی باز ، افراد با نشان دادن دستاوردها و شایستگی هایشان از پایگاه منزلتی معینی برخوردار می شوند. اما در یک جامعه ای که از هر نظر بسته است ، پایگاه منزلتی فرد از همان بدو تولد مشخص می شود و برای سراسر عمر ثابت باقی می ماند ، بی آنکه تحرکی رو به بالا و یا به پایین را تجربه کند. مثال 6 . نظام آپارتاید آفریقای جنوبی که اکنون کم و بیش منسوخ شده است ، بهترین نمونه ی یک نظام اجتماعی بسته است. در این نظام ، سیاهان تنها به کارهای پست می پردازند و جداً از جمعیت سفیدپوست زندگی می کنند. سیاهان آفریقای جنوبی در یک نظام بسته ی طبقاتی به دنیا می آیند و هیچگونه امکانی برای تحرک به سطح بالاتر جامعه ندارند. دگرگونی در بازار کار و تأثیر آن بر تحرک اجتماعی با گذار یک جامعه از حالت کشاورزی به وضعیت صنعتی ، نسبت نیاز جامعه به افراد طبقات پایین برای انجام دادن کارهای پست ، کاهش می یابد. اشتغال در جوامع صنعتی به مهارتهایی تخصصی نیاز دارد که از طریق تحصیلات دانشگاهی یا دوره های آموزشی به دست می آیند. از آنجا که انجام دادن کارهای پست و ساده به مهارت چندانی نیاز ندارد ، برای این نوع کارها در جوامع صنعتی چندان ارزشی قائل نیستند. وانگهی ، با رشد صنعت ، این نوع کارهای پست و سطح پایین در بیشتر موارد به وسیله ی ماشین انجام می شوند. از این گذشته ، بسیاری از افراد این فرصت را پیدا کرده الند که صاحب تخصص شوند و وارد شغلهای تخصصی و مدیریت گردند. عوامل دخیل در تحرک اجتماعی حجم خانواده : پیش از این گفته ایم که نرخ آبستنی در جوامع روستایی بالاتر از همین نرخ در جوامع شهری است. وقتی در یک خانواده فرزندان بسیاری وجود داشته باشند ، تأمین همه ی نیازهای این فرزندان برای والدینشان ، غالباً دشوار می شود. وقتی این فرزندان پا به سن می گذارند ، تأمین منابع مالی موردنیاز برای ادامه ی تحصیلات و در نتیجه فراهم آوردن مشاغل مطلوب برای آنان ، بیش از پیش برای والدین مشکل می شود. بنابراین ، فرزندانی که در یک خانواده ی کوچک (این خانواده غالباً در مناطق شهری پیدا می شود) پرورش می یابند ، احتمال تحرک صعودیشان بیشتر از فرزندان یک خانواده ی بزرگ است. نژاد و قومیت : علیه اعضای برخی از گروههای نژادی و قومی در محیط کار ، مدارس تبعیضهایی اعمال تحصیلات : معمولاً میزان تحصیلات رسمی یک فرد با میزان درآمد او رابطه ی نزدیکی دارد. کارکرد اصلی آموزش رسمی در ارتباط با تحرک اجتماعی ، این است که مهارتهای لازم برای اشتغال در یک شغل را برای فرد فراهم سازد. تکمیل دوره ی مناسب آموزشی ، فرد را در رقابت با دیگران برای دستیابی به یک شغل معین ، در موقعیت ممتازی قرار می دهد. مشاغلی که به سطح بالایی از آموزش نیاز دارند ، معمولاً حقوقهای بالاتری را نیز ارائه می کنند. امروز تقریباً هر کسی که بخواهد حرفه ای را آغاز کند ، باید یک دوره ی آموزشی را پشت سر بگذارد و از این گذشته ، در بیشتر مؤسسات اقتصادی ، برای آنکه شخصی بتواند به سطح مدیریت اقتصادی ارتقاء یابد. باید یک دوره تحصیلات دانشگاهی را گذرانده باشد. جنسیت و حق تقدم فرزندان : در بیشتر جوامع بشری مردان و زنان به صورتهای متفاوتی اجتماعی می شوند. تا دهه ی اخیر ، در بیشتر کشورها از مردان انتظار می رفت که نان آور اصلی خانواده باشند و همه ی مسئولیتهای اقتصادی خانواده را به عهده گیرند و زنان به طور سنتی تشویق نمی شدند که وارد دانشگاهها شوند و یا در شغل مهمی خدمت کنند. اما پس از جنگ جهانی دوم ، زنان در کشورهای صنعتی پیشرفته آغاز به قبول مسئولیتهای تازه ای کرده اند و همراه با این مسئولیتها مشاغلی را عهده دار شده اند که پیش از این در اختیار آنها گذاشته نمی شدند. در بسیاری از جوامع ، والدین برای یکی از فرزندانشان ، معمولاً بچه ی اولی یا آخری ، حق تقدم قائل ازدواج : تحرک صعودی می تواند از طریق زناشویی فرد با عضوی از طبقه بالاتر صورت پذیرد. سن شخص در زمان ازدواج نیز در احتمال تحرک اجتماعیش نقش بازی می کند ؛ هرچه ازدواج فرد در سنین پایین تری صورت گیرد ، احتمال تحرک اجتماعی او نیز کمتر می شود. چشم پوشی از مزایای حال به خاطر تضمین آینده ی بهتر : افرادی که در جوانی از مزایای زندگی چشم پوشی می کنند تا آینده بهتری را برای خودشان تأمین می کنند ، در مقایسه با جوانانی که می خواهند هر چه زودتر شغل ودرآمدی برای خود به دست بیاورند و از اوقات فراغت لذت برند ، احتمال تحرک صعودیشان بیشتر است. برنامه های دولتی : امروزه دولتها از طریق برنامه های گوناگون به طبقات متوسط و پایین کمک می کنند تا امکان تحرک اجتماعی را برای این طبقات نیز فراهم سازند. اعطای بورسهای تحصیلی و دوره های آموزشی ضمن خدمت ، از جمله ی این تسهیلات دولتی اند. تحرک عمودی نزولی در اینجا باید این نکته ی مهم را گوشزد کنیم که تحرک اجتماعی هم می تواند رو به بالا باشد و هم در جهت پایین. عوامل مهمی که در تحرک نزولی نقش دارند ، عبارتند از تحصیلات ناکافی ، ازدواج در سنین جوانی ، آبستنی در سنین پایین ، تولد در یک خانواده ی پرجمعیت و برخورد با بحرانهای شغلی و اقتصادی . در یک جامعه ی طبقاتی باز ، برای آنکه جامعه از کارکرد باز نماند ، قدری تحرک اجتماعی رو به پایین ضرورت دارد. زیانهای زندگی کردن در یک جامعه باز یک جامعه ی باز هر چند که فرصت تحرک اجتماعی را برای افراد فراهم می کند ، اما همراه با این افزایش فرصتهای تحرک ، زیانها و ناملایماتی را نیز به بار می آورد. در محیطی که افراد برای دستیابی به منزلتهای بالاتر اجتماعی با یکدیگر رقابت می کندد ، غالباً فشار روانی و سرخوردگی نیز احساس می شود. کسانی که آرزومند منزلت اجتماعی بالاترند ولی توانایی رقابت را ندارند ، احساس عدم موفقیت و سرخوردگی می کنند. آن کسانی هم که توانایی رقابت را دارند ، ممکن است احساس کنند که پا روی اصولشان گذاشته اند و وقت کافی برای گذراندن با خانواده را پیدا نمی کنند و یا چونکه همه ی توانشان را وقف دستیابی به منزلت بالاتر کرده اند بسیاری از ارزشهای دیگرشان را وانهاده اند. در ضمن ، فرد موفقی که از یک طبقه ی اجتماعی به طبقه ای بالاتر تحرک می یابد ، ممکن است بسیاری از دوستان و آشنایان سابقش را از دست دهد ، زیرا تغییر در علایق و الگوهای رفتاریش ، دوستانش را از او می تاراند و پیدا کردن دوستان صمیمی تازه نیز به آسانی امکان پذیر نیست.
ما عادت كرده‌ايم با اگرهايمان زندگي كنيم، اگر بزرگ شدم، اگر در كنكور قبول شدم، اگر به دانشگاه رفتم، اگر فارغ‌التحصيل شدم، اگر ازدواج كردم، اگر بچه‌دار شدم، اگر خانه خريدم، اگر ماشين خريدم، اگر بچه‌ها بزرگ شدند، اگر بازنشسته شدم و ... همه ما اگرهاي خيلي زيادي را مي‌شناسيم كه روزانه بكار مي‌بريم، اگرها بهانه‌هاي آشنايي هستند كه در متن زندگي ما زندگي مي‌كنند. بهانه‌هايي كه دست به دست هم مي‌دهندتا شاد زندگي كردن و احساس خوشبخت بودن را به تأخير بياندازيم، غافل از اينكه زندگي ما در ميان همين اگرها اتفاق مي‌افتد. هيچ وقتي براي شاد زيستن و شاد بودن بهتر از همين لحظه نيست. درست در همان لحظه‌هايي كه براي تحقق اگرهايمان نقشه مي‌كشيم و در خستگي اين زندگي غرق مي‌شويم، بچه‌هايمان بزرگ مي‌شوند، خودمان پير مي‌شويم، دوستانمان فراموش مي‌شوندو...... به اگرهايمان هر روز افزوده ميشود وقتي يكي از اگرهايمان تحقق پيدا ميكند اگرهاي متعدد و متنوع ديگري تجلي پيدا مي‌كنند اگر منتظر تحقق اگرها بمانيم لذت شادزندگي كردن فراموشمان ميشود. زندگي بدون اگرها امكان‌پذير نيست مهم اين است كه با دست خودمان بهانه ايجاد نكنيم تا شاديهايمان به فردا موكول نشود. وقتي كه نوبت فردا شد بهانه‌اي تازه پيدا شده تا خشنودي و شاد بودمان را به روز بعد و روزهاي بعدش موكول كند. بسياري از ما منتظريم تا اگرهايمان به پايان برسد و موانع يكي پس از ديگري از بين بروند غافل از اينكه اگرها و موانع همان زندگي است. شادي و خوشبختي در مقصد اتفاق نمي‌افتد. بلكه بيشتر در مسير راه اتفاق مي‌افتد. شادي يافتني نيست بلكه ساختني است بايد هواسمان باشد كه كليد شادماني خود را در جيب اگرها قرار ندهيم خوشبختي يك نوع احساس است كه مي‌تواند در همه حال اتفاق بيافتد . يكي از رمزهاي شاد بودن، شاد كردن ديگران است. منتظر مرگ عزيزي نباشيد كه بعد از فوتش تاج گلي را به مزارش ببريد.در زمان حياتش يك شاخه گلي را تقديمش كنيد. كسي را كه دوست داريد بعد از مرگش ابرازمحبت نكنيد، در زمان حياتش لبخند كوچكي، قطره اشكي نثارش كنيد لازم نيست بعد از مرگش سيل اشك راه بياندازيد. خانم باربارادی آنجلس در كتاب لحظه‌هاي ناب زندگي جمله جالبي به شرح ذيل بيان ميكند : اول دلم لك زده بود كه بتوانم دبيرستان را تمام كنم و به دانشگاه بروم. بعد داشتم مي‌مردم كه دانشگاه را تمام كنم و سر كار بروم، بعد دلم لك زده بود كه ازدواج كنم و بچه‌دار شوم. بعد هميشه منتظر بودم كه بچه‌هايم بزرگ شوند و به مدرسه بروند و من بتوانم دوباره مشغول كار شوم. بعد آرزو داشتم كه بازنشسته شوم و حالا دارم مي‌ميرم كه يك دفعه متوجه شدم « اصلاً يادم رفته بود زندگي كنم » شاد بودن و احساس خوشبختي را به اگرهايمان مربوط نكنيم زيرا اگرها پايان ناپذيرند و بياد داشته باشيم زندگي يك سفر است و هدف نيست. خودمان را متقاعد مي کنيم به اين که زندگي بهتر خواهد شد وقتي که ازدواج کنيم و خانواده اي تشکيل دهيم.سپس سر خورده و نا اميد مي شويم چرا که بچه هاي ما کوچک هستند و به توجه دائمي نياز دارند، پس به اميد آينده بهتري هستيم تا آنها بزرگ شوند بعد که به سن نوجواني رسيدند وما درگير مشکلات آنها هستيم آرزوي گذشتن آنها از سن بحران و فرداي شادتري را داريم.....به خودمان وعده ميدهيم زندگي بهتري را..............وقتي من و همسرم با هم تلاش کنيم،تا ماشين بهتري تهيه کنيم،تا به مسافرت تفريحي برويم،تا......بالاخره بازنشسته شويم. حقيقت اين است که هيچ زماني براي شاد بودن بهتر از زمان حال نيست.زندگي هميشه پر از درگيري و سعي و تلاش است.چه بهتر قدرت رويارويي با آنها را داشته باشيم و عليرغم تمام مشکلات تصميم بگيريم شاد زندگي کنيم. مدت مديدي به نظر هر کسي مي رسد که زندگي واقعي را بايد از جائي شروع کرد ،ولي هميشه موانعي سر راه وجود دارد-تجربيات سختي که بايد از سر گذراند --کارهايي که بايد به سرانجام برسد--زماني که بايد صرف انجام کاري شود--قبضي که بايد پرداخت شود سپس...........تازه زندگي آغاز خواهد شد.اين عقايد کمک کرد تا بفهمم ..هيچ جاده اي تا سعادت و خوشبختي نيست بلکه خوشبختي همان راه ولحظه هاي زندگي است که طي مي کنيم. پس از تمام لحظات زندگيت لذت ببر......کافيست در انتظار بودن براي اتمام تحصيلات يا شروع آن.به دست آوردن پول يا خرج کردن آن ،براي کاري را شروع کردن،براي ازدواج،براي يک روز تعطيل،خريد ماشين جديد،دادن قرضها،براي بهار،تابستان،پاييز وزمستان،براي اول ماه،پانزدهم ماه،براي آهنگي که قراره از راديو پخش بشه،براي مردن ،براي دوباره زنده شدن.......قبل از اينکه تصميم بگيري شاد باشي. شاد بودن يک سفر طولاني است،نه يک مقصد هيچ زماني براي شاد بودن بهتر از زمان حال نيست.. زندگي کن و از تمام لحظاتش لذت ببر. آيا به خاطر مي آوري:نام پنج نفر از ثروتمندترين اشخاص جهان،پنج شخصي که در سالهاي اخير ملکه زيبايي جهان شده اند يا ده نفر از کساني که جايزه نوبل را برده اند و يا حتي ده هنرپيشه اي که اخيراً اسکار گرفته اند.......نسبتاً مشکل است.نگران نباش هيچکس به خاطر نمي آورد تشويقها پايان مي پذيرد..........مدالها را گردوغبار فرا مي گيرد..............و برنده ها خيلي زود فراموش مي شوند............. ولي اکنون ببين آيا به خاطر مي آوري :نام سه معلمي که در پيشرفت تحصيلي تو نقش موثري داشته اند،سه نفر از دوستانت که در زمان احتياج به تو کمک کرده اند ،يا انسانها يي که احساس خاص و زيبايي را در قلب تو به وجود آورده اند،يا اسم پنج نفر از کساني که مايل هستي اوقات فراغت خود را با آنها بگذراني. جواب دادن خيلي بي دردسر و راحت است ،..نيست؟ کساني که به زندگي تو معنا بخشيده اند ،جزو مشهورترين و بالا ترين افراد دنيا نيستند؛ آنها ثروت زيادي ندارند يا مدال و جايزهً مهمي به دست نياورده اند؛ولي...........آنها کساني هستند که نگران تواند واز تو مراقبت مي کنند؛کساني که مهم نيست چگونه؛ ولي در کنار تو مي ما نند... مدتي دربارهً آن فکر کن..........زندگي خيلي کوتاه است........و تو ؛در کدام ليست از کساني که نام بردم هستي؟آيا مي داني؟ بگذار تو را ياري کنم. تو جزو مشهورترين هاي جهان نيستي ولي در ميان کساني هستي که من به ياد دارم اين اي-ميل را برايشان بفرستم******** مدتي پيش در المپيک معلولان در شهر سياتل؛نـُه دونده در خط شروع براي مسابقه صـد متر ايستاده بودند؛تير شروع مسابقه شليک شد؛دونده ها سعي مي کردند بدوند و برنده شوند.ناگهان پاي يکي از آنها پيچ خورد و افتاد و شروع به گريه کرد.هشت دونده ديگر پس از شنيدن صداي گريه او دست از مسابقه کشيدند و باز گشتند.يک دختر عقب مانده ذهني کنار او نشست او را در آغوش گرفت وبه او دلداري داد .سپس همهً دونده ها در کنار هم راه رفتند تا به خط پايان رسيدند..تمامي جمعيت حاضر در استاديوم ايستاده بودند و براي آنها دست مي زدند...تشويقي که مدتي بسيار طولاني ادامه پيدا کرد. کساني که نظاره گر اين صحنه بودند هنوز دربارهً آن حرف مي زنند.مـي دانيد چــرا؟ زيرا اين حادثه عميقاً در قلب ما تاثير گذاشت و ما همه مي دانيم چيزهاي مهم تري از برنده شدن يک نفر در دنيا وجود دارد. کمک کردن به ديگران براي اين که آنها هم موفقيت را تجربه کنند*******حتي اگر به اين معني باشد که قدم هاي خود راآهسته تر کنيم و در شيوهً زندگي خود تغييراتي ايجاد کنيم بالاترین آروزی بشر،کسب موفقیت است. موفقیت امری نسبی است و تعریف واحدی نیز ندارد. برخی معتقدند که موفقیت رسیدن به آمال و آرزوهاست و رضایت خاطری است که در رسیدن به هدفی پدید می آید. موفقیت هدف زندگی است. همه تلاش و کوشش می کنند تا به موفقیت برسند و همه کس خواهان و طالب آن هستند. راه موفقیت همیشه در حال ساخت است و در مسیر اتفاق می افتد و نه در پایان راه. تلاش کردن، پشتکار داشتن و تسلیم نشدن بر مشکلات راز موفقیت است. برای گام برداشتن در کسب موفقیت ابتدا باید اهداف مشخص شوند. بدون تعیین هدف و برنامه ریزی نمی توان به موفقیت رسید. موفقیت پایان کار نیست بلکه آغاز راه است. موفقیت از طریق شانس و اقبال یا به صورت تصادفی حاصل نمی شود بلکه مدیون تصمیمات و سعی و تلاش هر کسی است. هیچ چیز به اندازه کامیابی، کامیابی نمی آورد. فروم اگر فکرکنید موفق می شوید، یا شکست می خورید درهردوصورت درست فکرکرده اید. آنتونی رابینز کوشیدن، جستن، یافتن و هرگز تسلیم نشدن، راز موفقیت است. کارلایل نقطه شروع هر موفقیت وجود یک نظریه یا نقطه نظر است که خود ناشی از تصور می باشد. ناپلئون هیل مشکلات افراد موفق کمتر از افراد شکست خورده نیست؛ تنها یک دسته از مردم هستند که هیچ مشکلی ندارند: کسانی در گورستان خوابیده اند. آنتونیرابینز تنهاکسی موفق می شود که به انتظار ننشیند و همه چیز را از هوش و حواس خود بخواهد. شیلر هر جا که هستید همان جا نقطه آغاز است تلاش بیشتر امروز، سازنده فردای متفاوت شماست. اندرو متیوس تلاش منظم و متوالی، پاداشی چند برابر دارد. جیم ران هفت خصلت مشترک انسانهای موفق: عشق، ایمان، برنامه ریزی، مشخص بودن ارزشها، مصرف انرژی، جلب دوستی، تسلط به فن ارتباط است. خوشبختی و شاد بودن هدف زندگی است. بسیاری از ما فکر می کنیم خوشبختی در دوردستهاست و باور نمی کنیم که خوشبختی در درون ما و کلید آن نیز در دستان ماست. آنچه مسلم است کلید خوشبختی خودمان را نباید در جیب دیگران جستجو کنیم. خوشبختی و شاد بودن یک احساسی است که ممکن است یک نفر در طول عمرش به هر چیز برسد ولی آن را حسن نکند. اگر شادی و خوشبختی را حس کنیم خوشبخت هستیم. خوشبختی یک اتفاق نیست که باید در زندگی منتظر رخدادنش باشیم و همه جا را در جستجوی آن باشیم. خوشبختی یافتني نیست بلکه ساختني است. خوشبختی تصورات ذهنی ما از زندگی است. می توان تصورات ذهنی را تغییر داد و احساس خوشبختی کرد، آسایش خاطر از لحظه های زندگی خوشبختی است. خوشبختی را در مقصود و پایان راه نجوییم بلکه خوشبختی واقعی در راه رسیدن به مقصد اتفاق می افتد.همچون بسیاری از مسافرانی که در مسافرتهای خود در راه بیشتر از مقصد احساس لذت می کنند . خوشبختی میزان رضایتمندی از زندگی است که از روشهای مختلف حاصل می شود و در افراد مختلف بدلیل علایق، انگیزه ها و خواسته هایشان متفاوت است. یکی از بهترین روشهای شادبودن، شاد کردن دیگران و احساس لذت از شادی دیگران است. تعدادی از جملات بسیار زیبا که در این زمینه یادداشت کرده ام برای بهره برداری دوستان می نویسم و امیدوارم همواره شاد و خوشبخت باشند همینکه این متن را خواندید چشمهایتان را ببندید و احساس کنید که خوشبخت هستید و خوشبختی چیزی جز احساس کردن آن نیست. یک دلقک خوشحال، از بيست بار شتر دارو که به شهر برسد، در درمان مردم شهر مؤثرتر است. توماس سیونهام پزشک انگلیسی خوشبختی فقط یک تعریف دارد، و آن باور داشتن خوشبختی است. راشیله یک انسان ناسپاس خوشبخت نشانم بده . زیگ زیگلار راهی به سوی خو شبختی وجود ندارد، خوشبختی خود راه است، راهی که از درون شما آغاز می شود و به کمک توانایی و قابلیت شما در جهان بیرون تجلی می یابد. وین دایر اگر می خواهی مزرعه ی خوشبختی را توسعه دهی، خاک قبلت را هموار کن. ضرب المثل چینی خوشبختی به سه ستون استوار است : فراموش کردن گذشته، غنیمت شمردن حـال و امیدوار بودن به آينده . موریس مترلینگ امروزه ثابت شده كه كلمات منفی نیروی منفی به سمت شخص می فرستند و او را به سمت منفی و بیماری سوق می دهند؛ مثلاً وقتی به ما می گویند خسته نباشید در اصل خستگی را به یادمان می آورند و ناخودآگاه احساس خستگی می كنیم (روی خودتان امتحان كنید) اما اگر به جای آن از یك عبارت مثبت استفاده شود نیروی مثبت و سازنده به افراد هدیه می دهیم.مثال: به جای "پدرم درآمد"؛ بگوییم: خیلی راحت نبود به جای "خسته نباشید"؛ بگوییم: خدا قوت به جای "دستت درد نكنه"؛ بگوییم:ممنون از محبتت- سلامت باشی به جای "ببخشید مزاحمتون شدم"؛ بگوییم: ما خودمان مراحميم. از این كه وقت خود را در اختیار من گذاشتید متشكرم به جای "لعنت بر پدر كسی كه اینجا آشغال بریزد"؛ بگوییم: رحمت بر پدر كسی كه اینجا آشغال نمي ریزد به جای "گرفتارم"؛ بگوییم: كارمندم .در فرصت مناسب با شما خواهم بود به جای "دروغ نگو"؛ بگوییم: راست می گی؟ راستی؟ نگرش مثبت به جای "خدا بد نده"؛ بگوییم: خدا سلامتی بده به جای "قابل نداره"؛ بگوییم: هدیه برای شما به جای "شكست خورده"؛ بگوییم: با تجربه به جای "مگه مشكل داری"؛ بگوییم: مگه مسئله ای داری؟ به جای "فقیر هستم"؛ بگوییم: ثروت كمی دارم به جای "بد نیستم"؛ بگوییم: خوب هستم به جای "به درد من نمی خورد"؛ بگوییم: مناسب من نیست به جای "مشكل دارم"؛ بگوییم: مسئله دارم به جای "جانم به لبم رسید"؛ بگوییم: خیلی راحت نبود به جای "فراموش نكنی"؛ بگوییم: یادت باشه به جای "داد نزن"؛ بگوییم: آرام باش به جای "من مریض و غمگین نیستم"؛ بگوییم: من سالم و با نشاط هستم به جای "غم آخرت باشد"؛ بگوییم: شما را در شادی ها ببینم
بسياري از علماي مديريت فرهنگ را عبارت از آداب، رسوم، عقايد و باورهاي مشترك يك جامعه تعريف كرده اند. وداراي ویژگیهای زيراست: 1ـ فرهنگ آموختنی است. فرهنگ خصوصیتی غریزی است و ذاتی نیست. 2ـ فرهنگ آموخته میشود. انسان میتواند عادتهای آموخته‌شده خود را به دیگران منتقل كند. 3ـ فرهنگ اجتماعی است عادتهای فرهنگی، ریشه‌های اجتماعی دارند . 4ـ فرهنگ پدیده‌ای ذهنی و تصوری است. 5ـ فرهنگ خشنودی‌بخش است. عناصر فرهنگی تا زمانی كه بر افراد یك جامعه خشنودی نهایی میبخشد می‌توانند پایدار بمانند. 6ـ فرهنگ سازگاری می‌یابد. فرهنگ دگرگون میشود و فراگرد دگرگونی آن همراه با تطبیق و سازگاری است. 7ـ فرهنگ یگانه‌ساز است. عناصر هر فرهنگ گرایش به آن دارند تا پیكری یكپارچه و به هم بافته و سازگار پدید آورند. سازمان ها هم مانند افراد داراي شخصيت اند و مي توان با صفات ويژه اي چون: خشكي ، مهرباني، گرمي، نوآوري يا محتاط بودن مشخص كرد. فرهنگ سازماني، پديده‌اي ملموس نيست و به راحتي قابل شناسايي نمي‌شود، كوه يخي است كه تنها قله‌ي آن آشكار است و بخش عمده‌ي آن ناپيدا و پنهان است، ولي در حقيقت، نمايان‌گر شيوه زندگي واقعياعضاي آن سازمان است. همه توافق دارند كه فرهنگ؛ 1ـ كلی است كه از مجموع اجزای آن بیشتر است. 2ـ تاریخچه سازمان را منعكس می‌كند. 3ـ به مطالعۀ انسان‌شناسی مانند رسوم و نهادها مربوط میشود. 4ـ توسط افرادي كه یك سازمان را تشكیل داده‌اند شكل مي گيرد. 5ـ حركت آن كند و سخت است. 6ـ تغییر آن به سختی صورت میگیرد. تقریباً تمامی پژوهشگران از فرهنگ سازمانی به‌عنوان مجموعه‌ای از ارزشها، باورها، عقاید، فرضیات و هنجارهای مشترك حاكم بر سازمان یاد می‌كنند. در واقع فرهنگ سازمانی همان چیزی است كه به‌عنوان یك پدیدۀ درست به اعضای تازه وارد آموزش داده میشود و آن بیانگر بخش نانوشته و محسوس سازمان است. 1ـ فرهنگ سازمانی به كاركنان سازمان هویت سازمانی میبخشد. 2ـ فرهنگ سازمانی تعهد گروهی را آسان میسازد. 3ـ فرهنگ سازمانی ثبات نظام اجتماعی را ترغیب می‌كند. 4ـ فرهنگ سازمانی به شكل دادن رفتار كاركنان كمك می‌كند. 5ـ فرهنگ سازمانی بر وظایف و نحوۀ عملكرد مدیریت تأثیر می‌گذارد. قدرت فرهنگ قدرت فرهنگ با میزان تأثیر و نفوذ آن بر رفتار سازمانی تعیین میگردد.ومعيارهاي آن عبارتنداز: الف) تعداد اعضای متعهد به ارزشهای غالب ب) میزان تعهد اعضاء به ارزشهای غالب سازمانی عوامل متعدد ديگر عبارتند از: اندازه و گستردگی سازمان، تعداد تركیب نیروی انسانی، رشد و پویایی سازمان در طول زمان، میزان جابه‌جایی پرسنل و تغییر مدیریت سازمان. سازمانها از لحاظ قدرت فرهنگی از یكدیگر متمایزند: اگرچه سازمانها همگی دارای فرهنگ هستند ولی همۀ آنها بر كاركنان تأثیر برابر ندارند. وجود فرهنگ قوی و مثبت است كه منجر به افزایش رضایت شغلی كاركنان مي شود. مطالعات كارشناسان و متخصصین نشان داده است، وجود فرهنگهای قوی و مثبت در سازمانها برای دستیابی به تعالی و نوآوری یك ضرورت است ،درحالی‌كه اگر فرهنگ سازمانی پراكنده و متفرق شده و پیوستگی نداشته باشد این فرهنگ، یك فرهنگ ضعیف قلمداد میشود و منجر به هرج و مرج در سازمان شده و عملكرد و بهره‌وری سازمان دچار آسیب خواهد شد. • پندار تبديل به گفتار مي شود • گفتار تبديل به كردار مي شود • كردار تبديل به عادت مي شود • عادت شخصيت ما را مي سازد • و شخصيت آينده را مي سازد.
«ضرورت مشاركت كاركنان در سازمانهای امروزي مانند هواي تنفسي براي يك موجود زنده است» نيروي انساني به لحاظ برخورداري از قدرت انديشه، خلاقيت و نوآوري بزرگترين دارايي هر سازماني محسوب مي شود، چرا كه هرگونه بهبود و پيشرفت در سيستمهاي فني و سازماني توسط نيروي انساني صورت مي گيرد. توان فكري و انديشه هاي كاركنان در سازمان به عنوان سرمايه نهفته و راكد مي‌باشد هر سازمان و مديريتي بتواند از اين سرمايه‌هاي نهفته بيشترين استفاده را بكند به همان اندازه امكان رشد وتوسعه ميسر خواهد شد. نيروي انساني بر خلاف ساير منابع با مصرف كردن كاهش و يا مستهلك نمي‌شود هر چقدر از انديشه و فكر بيشتر استفاده نمايد بهمان اندازه توانايي اش بهبود مي يابد. از طرف ديگر مشاركت يكي از نيازهاي فرا مرتبه انسانها به شمار مي‌رود كه ريشه در فطرت بشري دارد. افرادي كه در امور و فعاليتهاي سازمان شركت نمايند و از انديشه و فكر پاك استفاده كنند علاوه بر پيشرفت سازمان در تعالي خويش نيز گام برداشته اند. براي بهبود بهره‌وري از مكانيزمهاي مختلف استفاده مي‌كنند كه يكي از مكانيزمهاي مديريتي، بهره گيري از تكنيك‌هاي مختلف مديريت مشاركتي است. مشاركت راهكاري است كه به كاركنان اجازه داده ميشود به جاي اينكه هميشه مديريت و رهبري شوند از توانايي هاي خود بهره گيرند، فكر كنند و قوه خلاقيت خود را به كار اندازند و در تصميم‌گيريها مشاركت و دخالت داشته باشند. مشاركت يك فرآيندي است كه طي آن كاركنان يك سازمان به طور داوطلبانه در امور و فعاليتهاي مربوط به خود دخالت كنند بشرطي كه توان و انگيزه مناسب براي دخالت مؤثر را داشته باشند. مديريتي مشاركتي عبارت است از عملياتي كه طي آن كاركنان يك سازمان را در روند تصميم‌گيريها دخالت و شركت مي‌دهند تأكيد اين شيوه مديريت بر همكاري و مشاركت داوطلبانه كاركنان استوار است و مي‌خواهد از انديشه ها ، نظرات و ابتكارات آنها در حل مشكلات و مسائل سازمان استفاده كند. البته نظام مشاركتي با افزايش رضايت مندي، انگيزه كاركنان را نيز بهبود مي بخشد. كاركنان با انگيزه، توانايي هاي بيشتري داشته و مي توانند در سازمان خلاقيت و نوآوري را افزايش دهند. بزرگترين پشتوانه جهت اعمال مديريت مشاركتي، تعهد، ايمان و اعتقاد مديران سازمانها است. تا زماني كه مديريت سازمان اعتقاد به مشاركت كاركنان نداشته باشد مديريت مشاركتي تحقق پيدا نخواهد كرد. مكانيزم هاي متفاوتي براي عملي كردن مديريت مشاركتي وجود دارد كه عمده‌ترين تكنيك براي مشركت كاركنان استقرار نظام پيشنهادات در يك سازمان است.( آنكه بيشتر مشورت ميكند كمتر اشتباه ميكند) نظام يا سيستم پيشنهادات ، تكنيكي است كه مي‌توان از فكر و انديشه هاي كاركنان براي مسئله يابي، چاره‌جويي و حل مسائل و مشكلات سازماني بهره جست. بر اساس نظام پيشنهادات كليه كاركنان از عاليترين رده سازماني تا پايين ترين سطح آن مي‌توانند پيشنهادات، ايده‌ها ، ابتكارات و نظرات خود را براي رفع نارسايي‌هاي موجود در روند كاري و يا بهبود روشهاي انجام كار و يا افزايش كيفيت توليد ارائه دهند. البته نظام پيشنهادات فقط انتقاد نيست بلكه در آن راه چاره نيز ارائه مي‌گردد. فقط به بيان مشكلات پرداخته نمي شود بلكه راه حلهاي رفع مشكلات نيز ارائه مي شود از اين طريق كاركنان مي توانند به همه امور و فعاليتهاي سازمان بپردازند و پيشنهادهاي اصلاحي خود را بر اساس فرآيندي مشخص تدوين و ارائه نمايند. استقرار نظام پذيرش و بررسي پيشنهادات در يك سازمان توجه و حساسيت كاركنان را به فرآيندهاي كار بيشتر كرده و باعث مشاركت بيشتر كاركنان در سازمان مي شود. و با افزايش مشاركت، خلاقيت و روحيه كاركنان، راهكارهاي عملي براي حل مسائل و مشكلات سازمان پيدا ميشود. متأسفانه به دلايل مختلف نظام مشاركتي و پيشنهادات در كشور ما جايگاه خود را پيدا نكرده است. كاركنان در تصميم گيريهاي سازمان مشاركت داده نمي‌شوند و اگر در يك سازماني مشاركت هم داده شوند از طرف كاركنان استقبال نمي‌شود. شايد از مهمترين دلايل عدم استقبال كاركنان از سيستم پيشنهادات به دليل بي‌توجهي به نظرات و پيشنهادات كاركنان بوده است. كه نظرات و پيشنهاداتي را مطرح‌كرده اند ولي به آنها بهايي داده نشده است. و لذا براي كاركرد بهتر اين نظام در سازمانهاي ايران ابتدا بايد كار فرهنگي صورت گيرد تا ذهنيتي كه از ارائه پيشنهادات دارند تغيير يابد، به همين علت اگر اين سيستم را در سازمان مستقر گرديد انتظار نداشته باشيد كه از فرداي آن روز پيشنهادات از جاي جاي سازمان سرازير گردد بلكه براي معتبر سازي و ايجاد يك ذهنيت مثبت تلاش كنيد و آن نيز با شعار امكان پذير نمي‌باشد بلكه بايد عملاً نظام پيشنهادات را تقويت كنيد. بررسي‌ها و تحقيقات نشان مي‌دهد كه در بين كشورهاي دنيا ژاپني‌ها ار اين نظام بهتر و بيشتر استفاده كرده اند و قسمتي از رشد و پيشرفت خود را مرهون مديريت مشاركتي مي‌دانند به همين منظور اكثر موفقيت شركتهاي ژاپني را نه به خلاقيت و نوآوري كاركنانش بلكه به نوع و شيوه مديريت آنها نسبت مي‌دهند. شيوه‌اي كه در كل جهان به الگوي ژاپني معروف شده است و يكي از عمده ترين برتري الگوي ژاپني نسبت به ساير الگوها، به چگونگي تشويق و ترغيب، افزايش انگيزه، خلاقيت و نوآوري كاركنان بستگي دارد. به خاطر همين است كه نظام پيشنهادات در كليه شركتهاي ژاپني مستقر مي باشد. در جدول زير به طور نمونه به چند شركت اشاره مي شود. نام شركت تعداد كاركنان تعداد پيشنهادات كاركنان سرانه مزدا 23929 3025853 1265 تويوتا 55576 2648710 476 كانون 13788 1076356 781 هيتاچي 557051 3618014 634 يك شركت پيشرفته امريكايي 9000 21000 23 در ژاپن ميزان پيشنهادات هر سازمان به عنوان افتخارات سازماني محسوب مي شود هر مدير كه مسايل كشف شده بيشتري داشته باشد از شهرت بهتري برخوردار مي شود و هر كارمندي كه مسايل جديدي كشف كند معززتر است و سرانه پيشنهادات ميزان مشاركت، انگيزه، خلاقيت و نوآوري را در هر سازماني مشخص ميكند. استقرار سيستم پيشنهادات در هر سازماني منافع خوبي براي همه دارد. كاركنان، مديران، سهامداران، مشتريان، جامعه، دولت و ... از جمله ذينفعان استقرار نظام پيشنهادات به شمار مي‌روند. در سازمانهايي كه نظام فوق را اجرا كرده اند دستاوردهاي خوبي داشته‌اند كه در زير به چند نمونه آن اشاره ميشود: · اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خود جوش · بهبود روحيه و انگيزه كاركنان · افزايش ميزان خلاقيت، نوآوري و ابتكار · تقويت مسئوليت پذيري و تعلق سازماني · بهبود بهره وري، كيفيت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش · كاهش مقاومت در مقابل تغيير · افزايش توانمندسازي مديران و كاركنان · افزايش پوياي و انعطاف‌پذيري · گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رساني · افزايش درآمدها و كاهش هزينه‌ها · افزايش ميزان وقت، سرعت و صحت در بعضي از شركتها و سازمانها هدف از استقرار نظام پيشنهادات را افزايش درآمد و كاهش هزينه‌ها مي‌دانند در حالي كه هدف اصلي بايد ايجاد انگيزه، رضايت شغلي و ايجاد زمينه‌هاي مناسب براي تعامل گروهي در محيط غير رسمي باشد كه به دنبال خود ممكن است افزايش درآمد و كاهش هزينه ها را هم داشته باشد. فرصتهايي كه خلاقيت و نوآوري از طريق سيستم پيشنهادات ايجاد ميكند باعث نشاط كاركنان در كار شده و روحيه كاركنان را بهبود مي بخشد. رشد و پيشرفت هر شركت و سازماني را وجود نيروهاي با انگيزه، خلاق و نوآور رقم مي‌زنند. (به خلاقيت كاربردي به جاي اطاعت كوركورانه پاداش دهيد) براي اجرا و عملي نمودن نظام پيشنهادات در هر سازمان و شركتي يك روش واحدي وجود ندارد هر سازماني بنا به موقعيت خود، نظام پيشنهادات متناسب با نيازهاي خود را طراحي و اجرا مي نمايد، اقدامات و فعاليتهاي لازم براي استقرار نظام پيشنهادات به شرح زير مي باشد: الف: بستر سازي براي استقرار نظام پيشنهادات: براي اجراي خوب نظام پيشنهادات بستر سازي و آماده سازي مديران و كاركنان امري ضروري است با توجه به اينكه نظام فوق بر اساس خواست و اراده كاركنان صورت مي‌گيرد و يك وظيفه شغلي و كاري نبوده و به مشاركت داوطلبانه كاركنان بستگي دارد با ابلاغ آئين‌نامه، دستورالعمل و بخش نامه عملي نمي‌شود بلكه بايد به طريقي كاركنان را تشويق و ترغيب نموده براي بسترسازي مي توان مراحل زير را در سازمان اجرا نمود: - آگاهي و اطلاع رساني مناسب به كاركنان و مديران مياني و اجرايي - برگزاري جلسات توجيهي در سطح مديران - برگزاري جسلات آموزشي در سطح مديران و كاركنان - تشويق و ترغيب كاركنان با بيان مزايا و منافع اجراي نظام فوق - ايجاد ارتباط و اعتماد متقابل بين كاركنان و مديران - تدوين و ابلاغ آئين‌نامه اجرايي نظام براي كليه واحدها و قسمتها - محدود نكردن پيشنهادات در زمينه هاي خاص - تدوين فرم مشخص و مكان معين براي ارائه پيشنهادات ب- تعيين گروه (كميته) يا شوراي نظام پيشنهادات: براي اجراي نظام پيشنهادات بايد كميته يا شورايي براي پذيرش پيشنهاد در سازمان تعيين گردد. بهتر است انتخاب كميته دموكراتيك باشد، يعني نمايندگاني از كاركنان و مديران در اين كميته حضور داشته باشند تا مسائل و نيازهاي كاركنان، مديران و سازمان در اجراي پيشنهادات لحاظ گردد. البته در سازمانهاي مختلف اين كميته ممكن است به نامهاي گروه، تيم يا شوراي پذيرش پيشنهادات تشكيل شده باشد. ولي تركيب اعضاي كميته يا گروه پذيرش مي‌تواند به صورت ذيل باشد: - مقام مجاز يا نماينده تام‌الاختيار وي - دو نفر نماينده كاركنان (با راي گيري مستقيم) - يك نفر نماينده مديران (با راي گيري مستقيم) - كارشناس متخصص به تناسب موضوع پيشنهاد شده - دبير كميته يا گروه در اولين جلسه كميته بايد رئيس و دبير مشخص شوند تا وظايف تقسيم شده و پي گيري گردد وظايف كميته نظام پيشنهادات: - رسيدگي (درخواست اصلاح، تصويب، رد) به پيشنهادات رسيده - تعيين مدت زمان اجراي آزمايش پيشنهاد ارائه شده - ارجاع پيشنهادات رسيده به گروه كارشناسي و واحدهاي اجرايي - تصويب يا رد نهايي پيشنهادها پس از اجراي آزمايش - سياست‌گذاري، تعيين خط مشي، تصويب و اصلاح آئين نامه‌هاي مربوطه - تعيين پاداش به پيشنهاد دهندگان، حق الزحمه كارشناس و همكاران اجرايي - ارزيابي و انتخاب بهترين پيشنهاد در هر سال - نظارات بر اجراي بهتر نظام پيشنهادات در سازمان ج- روش ارائه پيشنهاد: براي ارائه پيشنهادات توسط همكاران بهتر است فرمي متناسب با نياز هر سازماني طراحي و در اختيار قسمتها و واحدها قرار دهد. يا فرمها را مي‌تواند از دبيرخانه نظام پيشنهادات گرفته و پس از تكميل پيشنهاد خود به دبيرخانه ارسال نمايد. و دبير نيز موظف است كه اعلام وصول پيشنهاد را در اسرع وقت به پيشنهاد دهنده اعلام نمايد. پس از وصول پيشنهاد دبيرخانه به بررسي پيشنهاد مي‌پردازد در صورتي كه پيشنهاد تكراري يا تنها به بيان مشكلات پرداخته و راه‌حل اجرايي ارائه نكرده باشد، طي نامه اي به پيشنهاد دهنده اطلاع دهد. در صورت غير تكراري بودن براي بررسي بيشتر در كميته پيشنهادات طرح نمايد. د- روش بررسي پيشنهادات: كليه پيشنهادات كه قابل طرح در كميته باشد در جلسه مطرح مي‌گردد ممكن است پيشنهاد ارائه شده نياز به بررسي و اظهار نظر كارشناس باشد كه در اين صورت پيشنهاد به گروه كارشناسي و واحدهاي تخصصي ارجاع داده مي شود كه پس از دريافت نظر آنها دوباره در جلسه مطرح گرديده و در صورت تصويب يا عدم تصويب تشويق مادي و معنوي و علت عدم تصويب به پيشنهاد دهنده ابلاغ مي‌گردد بايد نتيجه بررسي پيشنهاد حتماً به پيشنهاد دهنده اعلام گردد تا پيشهاد دهندگان انگيزه براي ارائه پيشنهادات داشته باشند. ه- تعيين و پرداخت پاداش براي پيشنهاد دهندگان: در نظام پيشنهادات پاداش مالي و بازخورد سريع كه هر دو از اهرم‌هاي انگيزش مهم هستند بايد پيش‌بيني شده باشد اگرچه پاداش‌هاي مالي ممكن است رقم اندك باشد ولي بيشتر صورت نمادين دارد. در سازمانهايي كه روابط فرد با سازمانش رابطه بده و بستان است پرداخت پاداش مالي، خلاقيت، تفكر و روحيه مشاركت افراد را براي ارائه پيشنهادات بيشتر تقويت مي‌نمايد. البته هر سازماني مي‌تواند معيار و شاخصي براي تعيين و پرداخت پاداش مالي در نظر بگيرد به عنوان مثال مي‌تواند درصد
وقتی از واژه کیفیت استفاده می شود ، معمولاً محصول یا خدمتی را در نظر می گیریم که یا انتظارات ما را برآورده می سازد یا از آنها پیش می افتد . این انتظارات بر مبنای استفاده مورد نظر میباشد . اول : کیفیت یعنی وجود ویژگی هایی در محصول ( ویژگی های کیفیت ) که نیازهای مشتری را پاسخ دهد و لذا موجب رضایت مشتری گردد . هدف کیفیت بالاتر ، ایجاد رضایت بیشتر مشتری و انتظار درآمد بیشتر است . ایجاد ویژگی های بیشتر و بهتر کیفیت مستلزم سرمایه گذاری و افزایش هزینه است ، لذا از این زاویه کیفیت بالاتر هزینه بردار است برای درآمد بیشتر . در اینجا کیفیت با درآمد مربوط است . « کیفیت فقط می تواند بر اساس عوامل آن تعیین گردد . چه کسی قاضی کیفیت است ؟ از نظر یک کارگر خط تولید ، او هنگامی کیفیت را تولید می کند که بتواند به کارش اقدام کند . کیفیت سطح پائین به نظر او از دست دادن سرمایه و حتی شغل می باشد . کیفیت سطح بالا نیز به نظر او حفظ سرمایه سازمان است . » دمینگ تا آنجا پیش می رود که ادعا می کند کیفیت معیارهای متفاوتی دارد و این معیارها دائماٌ در حال تغییر هستند. افراد مختلف به معیارهای مختلف به طور متفاوتی ارزش می گذارند و به همین علت ، اندازه گیری اولویت های مشتری و بازنگری ادواری در این اندازه گیریها برای موفقیت در رقابت بسیار مهم است . کاراورا ایشی کاوا کیفیت را این گونه تعریف می کند : کیفیت عبارتست از مدیریتی که در آن : - اهداف بلندمدت سازمان به صورت اهداف کیفیتی تعریف شود . - تضمین کیفیت از محصول و تولیدگرایی به مشتری گرایی سوق داده شود . - ارتباطات تمامی کارکنان با همدیگر همانند ارتباط شان با مشتری باشد و همدیگر را رقیب و حریف قلمداد نکنند. - صحبت درباره کیفیت با اطلاعات و واقعیت ها همراه باشد . - مدیریت کارا و منظم در سازمان حاکم باشد . - به حقوق افراد و دموکراسی صنعتی احترام گذاشته شود .
در کلام آخر کیفیت عبارتست از : - مناسب بودن برای هدف . - کار درست را بار اول درست انجام دادن و بار دوم بهتر از بار اول انجام دادن . - کیفیت یک برنامه یا درمان موقت نیست بلکه یک فرآیند است . - کیفیت یک سفر مداوم به سوی تعالی است
كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد. KAI + ZEN = KAIZEN بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد : 1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند . 2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند. 3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت MU3 اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد. مراحل اجراي كايزن عملي 1- ناحيه نمونه را انتخاب كنيد . 2- گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد . 3- داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد . 4- اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد . 5- نظام آراستگي ( 5 ت ) را آغاز كنيد . 6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد . 7- تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بیابید. 8- راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد . 9- هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد . 10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد . 11- موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد . 12- نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند . 13- به سراغ مشكل بعدي برويد . اصول بيست گانه مديريت در كايزن 1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد. 2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد. 3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد. 4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد. 5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد.اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد. 6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟ 7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد. 8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد. 9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد. 10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است. 11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد. 12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد. 13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد. 14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است. 15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد. 17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند. 18- فراموش نكنيد كه 5 ت ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است. 19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد. 20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.
اگر چه استقرار مدلهاي كيفيت درسازمانهابراي تعالي سازمانها ضروري است ولي بايد توجه داشته باشيم كه فلسفه وهدف از استقرارآن چيست؟آيابه خاطراحساس نيازاست يابه خاطرمد گرايي است ؟با توجه به فرآیند جهانی شدن، اگر امروزه پذیرش داوطلبانه مدلهای بهبود تعالی سازمان به عنوان یک مزیت است، فردا یک اجبار و تکلیف خواهد بود.بايد تلاش جدي درجهت بومي سازي اين مدل باشرايط وفرهنگ سازمانهيمان داشته باشيم. دستاوردهای استقرار ISO در سازمانها: 20. اطلاع رسانی و امکان معرفی دستاوردهای سازمان با بهره گیری از نتایج عملکرد سازمان به ویژه در زمینه رضایت مشتری و کارکنان آسیب و مشکلات استقرار سیستم مدیریت کیفیت : الف) در زمان استقرار ب) پس از استقرار توصیه به سازمانها جهت استقرار بهینه سیستم مدیریت کیفیت : 15 . توجه به حجم مدارک برون سازمانی و سازماندهی مناسب جهت بهنگام سازی آنها
چه بسیار به ما آموختند مدیریت سازمان، بنگاه، کسب‌وکار و بازار کدامند اما، کمتر به ما یاد دادند مدیریت عمر چگونه است؟ چه بسیار به ما آموختند «تامین، تولید، توزیع و فروش» را چگونه اداره کنیم اما، کمتر به ما یاد دادند « عمرمان» را چگونه اداره کنیم. چه بسیار به ما آموختند تکنیک‌ها و مهارتهای لازم برای مدیریت بازرگانی، صنعتی و دولتی کدامند اما، کمتر به ما یاد دادند تکنیک‌ها و مهارتهای مورد نیاز مدیریت عمر کدامند؟ چه بسیار به ما آموختند بایدها و نبایدهای مدیریت سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری و استراتژیک کدامند اما، کمتر به ما یاد دادند بایدها و نبایدهای مدیریت عمرمان کدامند؟ چه بسیار به ما آموختند الزامات و اقدامات مدیریت «ارتباط با دیگران» از جمله اعضای خانواده، همکاران، دوستان، رقبا و ذینفعان کدامند اما، کمتر به ما یاد دادند پیش‌نیازها و گام‌های «ارتباط با خودمان» چیستند؟ چه بسیار به ما آموختند به هزینه-فایده بسیاری از پدیده‌ها حساس شویم و آنها را به درستی تحلیل کنیم اما کمتر به ما یاد دادند هزینه-فایده عمر را از مهمترین تحلیل‌ها بدانیم و به آن بپردازیم. چه بسیار به ما آموختند «کارایی، بازدهی و بهره‌وری» در شرکت‌ها و نهادهای گوناگون را چگونه بهبود بخشیم اما، کمتر به ما یاد دادند چگونه بهره‌وری عمرمان را افزایش دهیم. چه بسیار به ما آموختند ویژگیهای چرخه عمر یک محصول و سازمان کدامند و وظایف ما در هر یک از مراحل چرخه عمر آنها چیست اما، کمتر به ما یاد دادند چرخه «عمر ما» چگونه است و وظایف و مسئولیتهای ما در هر دوره و مرحله این چرخه کدامند؟ و سرانجام اینکه انواع مدیریت‌ها را برای انواع پدیده‌ها به ما آموختند و ما را با هزاران کتاب و مقاله و تحقیقات و مطالعات مدیریتی آشنا و آگاه کردند اما کمتر به ما یاد دادند «مدیریت عمر» چیست و کمتر کتاب و تحقیقی در این زمینه به ما معرفی کردند. «مدیریت عمر» اساسی‌ترین، گمنام‌ترین و حساس‌ترین نوع مدیریت است که چنانچه به درستی شناخته شود و اصول و امور آن به‌خوبی رعایت شود، سایر مدیریت‌های زندگی بسیار ساده‌تر، راحتتر و بهتر انجام خواهند شد. زیرا عمر منبعی است ویژه با ویژگیهای محدودکننده که مدیریت ویژه‌ای را می‌طلبد. گستردگی موضوع به‌گونه‌ای است که شرح همه موارد مربوط به مدیریت عمر در مقاله‌ای نگنجد. در این مقاله با توجه به اهمیت مطالب، ابتدا مفاهیم و واژگان کلیدی مدیریت عمر تعریف، سپس ویژگیهای هفت‌گانه عمر برشمرده شده و در نهایت، انواع مدیریت‌های مرتبط با مدیریت عمر تشریح میشود. عمر چیست؟ عمر، مدت زمان حیات هر کس از تولد تا مرگ است که معرف «زنده بودن» اوست. چرخه عمر انسان چیست؟ چرخه عمر انسان عبارت است از دوره‌های گوناگون حیات هر کس که شامل نوزادی، کودکی، خردسالی، نوجوانی، جوانی، میانسالی، بزرگسالی وکهنسالی است. مدیریت عمر چیست؟ مدیریت عمر چگونگی گذراندن عمر در هر یک از مراحل چرخه عمر است که معرف «زندگی» است. مدیریت عمر، چگونگی استفاده از منبع ارزشمند عمر برای دستیابی به اهداف گوناگون است. ویژگیهای هفت‌گانه «عمر» عمر منبعی است ارزشمند با ویژگیهای هفت‌گانه‌ای که آگاهی و شناخت هر یک از آنها نقش مهمی در مدیریت عمر دارند و عبارتند از: ۱.محدودبودن. عمر منبعی است محدود که میانگین آن هفتاد تا 75 سال است و به‌ندرت حدود صد سال یا بیش از آن میشود.با توجه به محدودبودن عمر و محدودتربودن زمان برای انجام انواع امور و فعالیتها در طول عمر، حساس‌شدن به این منبع محدود و چگونگی استفاده از آن بسیار مهم است. استفاده درست و بهینه، به‌جا، به‌موقع و به‌اندازه از عمر برای دستیابی به اهداف گوناگون نیازمند مدیریت هوشمندانهاست. ساده ترین روش بهره وری از زمان , فهرست کردن کارهایی است که در روز باید انجام دهیم . با این روش علاوه بر جلوگیری از فراموش کردن کارها , می توان با مراجعه به لیست اولویت بندی, کارهای مهم و فوری را از بقیه کارها جدا کرد. بسیاری از مردم , در حال حاضر اهمیت تعیین لیست کارهای روزانه رادریافته اند ولی در خصوص اولویت بندی آن بر حسب اهمیت و فوریت دچار اشکال هستند. داستان مشهوری در مورد فهرست کردن کارها و تاثیر آن بر بهره وری منسوب به آقای چارلز شواب مدیر عامل شرکت فولاد وجود دارد. وی از مشاوران خواست تا روشی برای انجام کارهایش برای استفاده درست از زمان به وی بیاموزد. مشاور به وی گفت من به شما روش آسان و موثری یاد می دهم که بازدهی کار شما را تا 50%افزایش می دهد. آنگاه مشاور یک برگ کاغذ سفید به شواب داد و به وی گفت شش مورد از کارهای مهمی که می بایست فردا انجام دهد در آن بنویسد و آنها را به ترتیب اهمیت شماره گذاری کند و از وی خواست که از روز بعد کارهایش را به ترتیب اولویت از مورد اول شروع کند و پس از آن که تمام شد سراغ دومین مورد برود و همین روش را تا آخرین مورد ادامه دهد. نقل می کنند که آقای شواب پس از به کارگیری این روش , آن را بسیار مفید یافت و دستورداد که کلیه کارمندانش نیز از همین روش استفاده کنند . وی در این باره می گوید : از آن به بعد من و کارکنانم , ابتدا به انجام و اتمام لازمترین کارهای روزانه می پردازیم . روزگار دریایی است که کشتی زندگی ما بر روی آن به طرف ساحل مقصود می رود . این دریای بزرگ همیشه در جزر و مد است ؛اگر امروز آرام باشد , فردا حتما طوفانی خواهد شد . بنابراین , وقتی آرام است باید فرصتها را غنیمت شماریم و از آن به بهترین شکل استفاده کنیم . اصول مديريت زمان • چشم اندازها و رويا های ما، بيانيه ماموريت شخصی • هدف گذاری • تعيين اولويت • رعايت اولويت عمر ما چگونه می گذرد؟ • بيست و پنج سال صرف خوابيدن مي شود. • هشت سال براي درس خواندن سپري مي شود. • شش سال دراستراحت كردن مي گذرد. • هفت سال صرف تعطيلات وتفريح مي شود. • پنج سال با حرف زدن و مذاكره با ديگران مي گذرد. • چهارسال براي صرف غذا وقت مي گذرد. • سه سال به رفت وآمد كردن مي گذرد. • به نظر شما ارزش زمان چقدر است؟ • برای دانستن ارزش یک سال ، از دانش آموزی که در امتحانات آخر سال از درسی نمره نیاورده است بپرسید. • برای دانستن ارزش یک ماه ، از مادری که نوزادی نارس به دنیا آورده است بپرسید. • برای دانستن ارزش یک هفته ، از سردبیر یک هفته نامه بپرسید. • برای دانستن ارزش یک ساعت ، از عشاقی ! که در انتظار دیدن یکدیگر هستند بپرسید. • برای دانستن ارزش یک دقیقه ، از کسی که از قطار جا مانده ا ست بپرسید. • برای دانستن ارزش یک ثانیه ، از کسی که درست در لحظه آخر از خطر یک تصادف جان سالم به در می برد بپرسید. • برای دانستن ارزش یک میلی ثانیه ، از کسی که در مسابقات المپیک به مدال نقره دست یافته است بپرسید. • دزدان زمان كدامند؟ • تلفن زدن • مراجعات شخصی (منظور ارباب‌رجوع نيست بلكه دوستان و همكاران) • جلسات • كارهايی كه می‌بايست به ديگران محول شوند. • طفره‌رفتن و ترديد در تصميم‌گيری Procrastination and Indecision ) ) • شروع كار آن‌هم وقتی اطلاعات شما درباره‌ی آن ناقص است. • بحران زدگی Fire Fighting) ) • ارتباطات مبهم • اطلاعات تكنيكی ناقص • اهداف و اولويت‌های مبهم • فقدان برنامه‌ريزی • استرس و خستگی • ناتوانی در گفتن واژه‌ی "نه" • عدم وجود نظم و ترتيب عوامل اتلاف وقت كدامند؟ • تلاش بیش از حد در یک کار • تعلل کردن و پشت گوش انداختن • وقفه ایجاد کردن در میان یک کار • گوش ندادن • ناتوان بودن در گفتن "نه" • ناتوان بودن در نتظیم اولویتها • همه را در یک کار سهیم کردن • زیاد از حد به جزئیات توجه کردن • کم توجهی به مطالب اصلی • بی برنامگی • کم توجهی به کل کار و اهداف آن • انجام دادن یک کار جزء جزء شده • کم توجهی به استراحت و آرامش که سبب ایجاد اشتباه و خستگی مفرط میشود • اطلاعات (فقدان، ناکافی، نا واضح) • مطالب خواندنی بسیار زیاد • جلسات (خیلی زیاد، خیلی طولانی) • تلفن (ناتوانی در برقراری ارتباط موقع نیاز (مشترک مورد نظر در دسترس نمیباشد!)، مزاحمهایی که میان تلفن شما وارد میشوند، زیاد صحیت کردن با تلفن) • کمبود نیروی حمایتی • سیستمهای فایل بندی و طبقه بندی (ضعیف، پیچیده) • نقصهای فنی (ماشین، کامپیوتر، آسانسور) • افراد دیگر (تنبل، غایب، متاخر)
بدون ترديد چگونگي روابط انساني در مديريت، تابع نوع نگرش به انسان است. در مکتب اسلام که بيش از تمام مکاتب بر ارزش انسان و رشد و تعالي مادي و معنوي او، تاکيد گرديده در قلمرو مديريت نيز توجه کافي به انسان و ابعاد آن بالاترين اهداف به شمار مي آيد لذا بديهي است روابط انساني در مديريت نيز مورد توجه بوده است.
تصمیم گیری ، برنامه ریزی ، سازماندهی ، انگیزش ، نظارت و کنترل ، ارزشیابی و رهبری بدون برقراری ارتباط ممکن و اثر بخش نخواهد بود . سرعت دستیابی به اطلاعات و همکاری با دیگران به منظور سازگاری یا مقابله با عوامل نا مساعد خارجی فقط با ارتباط و روابط سریع و اثربخش امکان پذیر می باشد به همین دلیل علوم مربوط به رفتار و روابط بین انسان ها و ارتباط جایگاهی خاص پیدا کرده است. انسان موجودی اجتماعی خلق شده است او را گریزی جز زندگی کردن با دیگران و بر قراری ارتباط با آنها نیست . این ارتباط دامنه وسیعی دارد .تربیت فرزندان و اداره خانواده نیاز به برقراری ارتباط صمیمی و نزدیک دارد . کار کردن در دانشگاه ها ، بیمارستانها ، کارخانه ها و ... مستلزم برقراری رابطه با همکاران و ارباب رجوع است . تفکر و زبان دو مزیت انسان است که سبب پیدایش عقیده و فرهنگ و تمدن می شود و انتقال هر یک از آنها فقط با برقراری ارتباط امکان پذیر است. مدیران و کارکنان ناگزیرند برای تصمیم گیری دورهم بنشینند و با تبادل نظر راه حل های مختلف را مورد بررسی قرار دهند در نهایت بهترین راه حل را انتخاب کنند . ابلاغ تصمیمات و سیاست های سازمانی از سلسله مراتب بالاتر سازمان به سطوح پایین اجرایی نیاز به پیمودن مجاری ارتباطی گوناگون دارد و همواره هر روز دهها و صد ها نامه و دستورالعمل به بخش های مختلف سازمان ارسال می شود. *: اهمیت روابط انسانی در مدیریت در حالي که تنها از ابتداي قرن بيستم به تدريجتئوريهاي روابط انساني در مديريت شکل مدون و آکادميک پيدا مي کرد، از روزهاي آغازين ظهور اسلام تشکيل مديريت نبوي در قلمرو اداره جامعه اسلامي ، موضوع روابط انساني در مديريتمورد اهتمام وافر آموزه هاي اسلامي بود. خوشبختانه از هگذر آن اهتمام در آموزه هاي ديني ، پژوهشگران عرصه مديريت اسلامي در اين باره از پيشينه بسيار پرباري برخوردارند. روابط انساني از نظر مفهوم شناسي به معناي ايجاد مناسبات انساني سالم ، به منظور ارتقاي رضايت خاطر و نيرومند کردن روحيه افراد و ايجاد اشتراک بيشتر بین انسانها مي باشد ; روابط انساني در مديريت شريان حيات مديريت و قلب تپنده سازمان است، دانش روابط انساني با ايجاد محيط سالم، نشاط انگيز، و آرامش بخش ، موجب بيشترين بازدهي باکمترين هزينه مي گردد. :پيامبر اسلام (ص) مدير را نيازمند سه ويژگي مي داند 3- مهارتهاي ارتباطي که بتواند همکارانش را همچون پدري مهربان در زير چتر محبت خويش قرار بدهد. * آثار روابط انسانی در مدیریت : محيط کاري و سازماني آرام بخش و نشاط انگيز *: پيامدهاي منفي بي اعتنايي به روابط انساني در مديريت تقاضاي مرخصي هاي نابهنگام ـ شناخت خصوصیات فردی: هدف روابط انسانی شناخت شخصیت ، نیاز ها انگیزه های رفتاری وخصوصیات خلقی ، عاطفی و احساس افراد و فردی مدیر افراد سازمان است. از آنجا که هر یک از عوامل فوق تاثیر زیادی در رفتار و ارتباط انسان ها با سایر افراد دارد علم روابط انسانی در صدد است که شخصیت ،نیازها ، انگیزه ها و همچنین ویژگی ها ی خلقی ، عاطفی و احساسی افراد را مورد دقت و بررسی قرار داده و با پیشنهاد راه های عملی به زدایش جنبه های منفی و تقویت جنبه های مثبت این خصوصیات آنچنان که در برقراری روابط انسانی موثر واقع شوند می پردازد . ـ شناخت کنش و واکنش ها: دومین هدف روابط انسانی شناخت تمامی کنش ها و واکنش ها بین مدیر و سایر کارکنان با یکدیگر و کارکنان و ارباب رجوع است . رفتار هنجار های گروهی در بین اعضاء سازمان تاثیر زیادی بر رفتار و روابط در سازمان دارد . مدیریت روابط انسانی باید خصوصیات رفتار هر گروه و روابط متقابل افراد آن گروه را مورد شناسایی قرار دهد. مدیر باید موضع رفتاری و رابطه ی گروه ها را با خود مورد ارزیابی قرار دهد و ویژگی های اساسی این واکنش را مشخص کند. ـ شناخت ریشه تفاوت ها و اختلافات هدف روابط انسانی شناخت ریشه های اساسی اختلافات و تعارضات رفتاری در روابط مدیر ، کارکنان و ارباب رجوع و پیدا کردن راه های عملی هماهنگی رفتاری بین آنهاست. موقعی یک سازمان آموزشی می تواند به اهداف خود برسد که بین مدیر، کارکنان، معلمان ،دانش آموزان و اولیاء اهداف و مشترک و هماهنگی رفتاری وجود داشته باشد. برای نیل به چنین منظوری باید از تمام اختلافات و تعارضات تا آنجا که ممکن است کاسته و بر میزان همدلی و هماهنگی و تفاهم بین افراد و گروه ها افزوده گردد. ـ پیدا کردن راه های جلب همکاری: هدف روابط انسانی پیدا کردن راه های عملی جلب همکاری بین مدیریت ، کارکنان و افراد ذینفع از طریق ایجاد علایق و اهداف مشترک است . مدیریت روابط انسانی نه تنها باید بین افراد و گروه های سازمانی هماهنگی ایجاد کند بلکه باید با به وجود آوردن علایق و اهداف مشترک موجبات استحکام و دوام این هماهنگی ها را فراهم سازد. ـ پیدا کردن راه های عملی تشویق و تنبیه: یکی از اهداف روابط انسانی در همه ی سازمان ها یافتن راه های عملی تشویق و تنبیه مناسب کارکنان است . مدیر باید رفتار و عملکرد های افراد سازمان را مورد دقت و توجه قرار دهد و به طور عملی موجبات رغبت وعلاقه مندی بیشتر افراد را با تشویق های مناسب و یا احتمالاً با تنبیهات بجا و به موقع فراهم سازد. : ـ بوجود آوردن جو مناسب پیدا کردن راه های عملی برای بوجود آوردن محیط و جو انسانی مناسب، اعتماد دوستی سالم، روابط متقابل بین کلیه کارکنان سازمان از مهمترین اهداف روابط انسانی است . مدیریت روابط انسانی، نه تنها به رفتار و روابط افراد توجه دارد و بهبود و اصلاح این روابط می پردازد. بلکه محیط و جوی در سازمان به وجود می آورد که دانه ها و نهال های دوستی، مودت، اعتماد و امنیت را نیز بارور می سازد. ـ تقویت روحیه کسب رضایت مندی افراد: هدف روابط انسانی تقویت روحیه و بدست آوردن رضایت مندی کارکنان سازمان است. روحیه ی خوب و وجود رضایت مندی به منزله ی وجود انرژی درونی در افراد سازمان است. در سازمانی که روحیه ی قوی نیست انرژی لازم برای انجام کار وجود ندارد. در چنین محیطی خستگی، پژمردگی، عدم تمایل و دلسردی مانع رسیدن به اهداف سازمان می گردد. مدیریت روابط انسانی موظف است روحیه ی افراد سازمان را به طرق مقتضی تقویت کند تا آنها انرژی و نشاط لازم را برای کار و فعالیت داشته باشند. : ـ برقراری روابط عمومی یکی از هدف های اساسی مدیریت روابط انسانی جلب همکاری افراد ما فوق ، صاحب نظران و افرادی که به نحوی در امور سازمان موثر هستند می باشد . از آنجا که ممکن است در هر سازمانی افراد مختلفی در از پیش پا برداشتن مشکلات و تنگناهای مختلف سازمان دارای قدرت و نفوذ باشند برقراری رابطه با این افراد از ضروریات مدیریت به حساب می آید . در یک مدرسه ،رئیس منطقه آموزشی ،شهردار ،مسئولین مرکز درمانی و بهداشت ، اولیاء دانش آموزان هر کدام از اختیارات و امکانات خاصی برخوردارند که یک مدیر موفق باید با برقــراری ارتباط مناسب با آنها ،در حد امکانات و توانایی ها استفاده کند . برقراری روابط انسانی منحصرا " به محیط سازمان مربوط نمی شود . برقراری روابط پویا و موثر با مردم و ارباب رجوع از شرایط موفقیت است. با توجه به آثار و پيامدهاي موضوع روابط انساني در مديريت، ضرورت دارد با رعايت نکاتي در جهت غني سازي روابط انساني، فضاي کاري مناسب و مطلوب براي ايجاد همکاري و مهرورزي بين افراد فراهم گردد. برخي از نکات کاربردي در اين باره عبارت است از: توجه علمي به تناسب نظام پاداش و تکليف، توجه علمي و عادلانه به نظام تشويق و تنبيه، ايجاد فضاي رقابت مثبت و سازنده، توجه به نظام آموزش بويژه آموزش و نهادينه‌سازي مهارتهاي روابط انساني به مديران، توجه عملي به ايده‌ها و انديشه هاي سازنده افراد.
برنامه ریزی عبارتست از: تعیین اهداف و یافتن راه وصول به ان و تصمیم گیری و تصمیم سازی در مورد اینکه چه راههایی باید صورت گیرد و طراحی وضعیت مطلوب برای اینده و انتخاب راهها و وسایل رسیدن به ان و طراحی عملیاتی و اجرایی بر مبنای شیوه هایی که در اهداف مشخص شده است.در نگرش دیگر برنامه ریزی عبارتست از:دست یافتن به هدف مورد نظر.فرایند برنامه ریزی از هفت عنصر تشکیل شده شامل:ماموریت سازمانی و تحلیل استراتژیک و استراتژیها و اهداف بلند مدت و برنامه ریزی تلفیقی و براوردهای مالی و خلاصه اجرایی. مهم ترین نقش برنامه ریز تمرکز همه فعالیت های برنامه ریزی روی جهت گیری کلی سازمان مورد نظر از مبدا به مقصد نهایی که همان تصویر وضعیت انی مورد انتظار و چشم اندازهای موفقیت و استراتژی های سازمانی هستند میباشد.برنامه ریزی فرایندی است زمانبند و نباید اجازه داد بدون تفکر وسیع و عمیق و همه جانبه و تجزیه و تحلیل مورد نیاز و به اختصار و سریع انجام شود. برنامه ریزی یکی از مهمترین وظایف مدیریت است چه در سطح مدیران عالی و چه در سطح مدیران اجرایی و چه در میان کارکنان موسسات.یک برنامه ریزی دقیق و حساب شده میتواند در بالا بردن راندمان و کارایی کارکنان و ارتقائ بهره وری سازمانها و با ساده کردن روش های کار سبب خوشحالی کارکنان و افزایش انگیزه شان برای کار بهتر نقش بسیار موثری داشته باشد.مدیران نهادها و موسسات اهمیت برنامه ریزی را میدانند و اصول نظری ان را احتمالا دریافته اند.اما بسیاری از انان وقت کافی برای مطالعه شرایط و امکانات برای یافتن راه های"بهتر"صرف نکرده اند. از نخستین مراحل در برنامه ریزی دست یافتن به توافق مقدماتی بر سر کوشش های برنامه ریزی و مراحل عمده ان بین تصمیم گیرندگان کلیدی و مدیران فکری جامعه است.پس بنابراین نقش برنامه ریزی و مدیریت در اداره اجتماعات بشری امری است که امروزه بر ان تاکید فراوان میشود.امروزه برنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی ضامن تعهد به عمل بر مبانی اندیشه و تفکر برای اینده و اراده پاسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم میباشد.بنابراین ضرورت برنامه ریزی برای رسیدن به اهداف کوچک یک واقعیت انکارناپذیر است و تمام نهادها و حتی زندگی افراد در محیطی که همیشه با تحولات همراه است و فعالیت میکنند نیازمند ان هیتند. اغلب موسسات برنامه ریزی را به یک واحد مسئول واگذار میکنند و این واحد به مرور زمان دچار ثبات و ایستای شده است.برای مسئولیت برنامه ریزی باید کسانی رابر ان گماشت که علاوه بر داشتن قوه ابتکار و خلاقیت-توانایی ایجاد تعامل با انجام دهندگان کار را نیز داشته باشند.و علاوه بر این ویژگی ها به اصول علمی و کاربردی برنامه ریزی و مهندسی کار نیز مسلط باشند.برنامه ریزی یک کار گروهی است که باید با همکاری انجام شود.کار برنامه ریزی هماهنگی و ارائه راه های تازه به مجریان کار است و هدف تسهیل انجام کار برای بالا بردن کارایی است. ۱)افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیتها ۲)افزایش منفعت اقتصادی از طریق مقرون به صرفه ساختن عملیات ۳)متمرکز شدن بر طریق دستیابی به مقاصد و اهداف و احتراز از انحراف از مسیر ۴)مهیا ساختن ابزاری بر کنترل مراحل مختلف برنامه ریزی ۱-تعیین هدف(اولویت هدفها-زمان-ترکیب) ۲-پیش بینی{مدت زمان فعالیت(کوتاه مدت-میان مدت-بلندمدت)میزان ذخایر مالی} ۳-قابل اجرا نمودن از راه بودجه بندی(اموزش-انتخاب اصلح افراد-کنترل) ۴-اتخاذ تصمیمات که فعالیت سازمان را در راه نیل به هدف مطلوبرهبری نمایند:انعطاف پذیری-قابلیت درک-ایجاد هماهنگی-اخلاقی بودن تصمیمات ۵-روشهای اجرا ۶-وسایل اجرا ۷-عمل برنامه ریزی ۸-ارزیابی و اصلاح برنامه ۱)برنامه ریزی تخصصی(تاکتیکی) گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت برای انجام انها برنامه ریزی میشود.این برنامه ریزیها را برنامه ریزی تخصصی مینامند که بر اساس وظایف مدیریت در سلزمان عنوان میگیرد. الف)برنامه ریزی و کنترل تولید(مدیریت تولید):عبارتست از تعیین نیازها و تامین ابزار و تسهیلات و تربیت نیروی انسانی لازم برای تولید محصولات و کالاها با توجه به تقاضای موجود در بازار و نیازهای پیش بینی نشده جامعه. ب)برنامه ریزی نیروی انسانی:در این نوع برنامه ریزی با تعیین افراد مورد نیاز سازمان در سالهای اینده امکانات و تسهیلات مورد نیاز(انتخاب-اموزش-ترفیع-بازنشستگی و...)تخمین زده میشود.برنامه ریزی نیروی انسانی با تهیه نمودار سازمانی اغاز میشود و مواردی نظیر تهیه نمودار جانشین و ترفیع و تدوین ایین نامه استخدامی و تنظیم برنامه های اموزشی ضمن خدمت را در بر میگیرد. ج)برنامه ریزی مالی و تنظیم بودجه:عبارتست از تعیین میزان وچگونگی منابع و همچنین تعیین میزان و چگونگی مصارف مالی به منظور تامین هدفهای موسسه و صاحبان و کنترل کنندگان ان میباشد. ۲)برنامه ریزی عملیاتی(اجرایی) برنامه های اجرایی برای به اجرا در اوردن تصمیمات راهبردی طرح میشوند به عبارت دیگر برنامه های اجرایی عبارتند از تصمیمات کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ میگردند.مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتنداز: الف)تدوین برنامه های کوتاه مدت(مانندتنظیم بودجه و زمانبندی) ب)تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ازریابی هزینه های اجرای عملیات ج)ازریابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از انها د)تجدید نظر در برنامه ها و تهیه برنامه های جدید. الف)فائق امدن بر مسائل ناشی از مقتضیات اتی ب)ایجاد فرصت کافی برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر ج)اتخاذ تصمیمهای صحیح در زمان مناسب د)تمرکز بر انجام فعالیت های ضروری برای رسیدن به اینده مطلوب ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک ۱-انعکاسی از ارزشهای حاکم بر جامعه است.جهان بینی ها و اعتقادات و سنت های جامعه در این برنامه ریزی منعکس میشود. ۲-توجه این برنامه ریزی معطوف به سوالات اصلی سازمان است. ۳-چهارچوبی برای برنامه ریزی عملیاتی و تصمیم گیری های مدیریت فراهم میاورد.(راهنمای تصمیم گیری مدیران) ۴-دارای دید دراز مدت است و افق های دورتری را در سازمان مطرح میسازد. ۵-عملیات و اقدامات سازمان را در دوره های زمانی نسبتا طولانی هماهنگ نموده وبه انهاپیوستگی و انسجام میبخشد. ۶-در سطوح عالی سازمان شکل میگیرد.زیرا در این سطح است که تقریبا به طور همه جانبه ای اطلاعات لازم در مورد امکانات دنباله سازمان و انتظارات و توقعات از ان متمرکز است. ۷-فراگیر بوده و برنامه های عملیاتی سازمان را در بر میگیرد و به انها جهت میبخشد. مزایای برنامه ریزی استراتژیک *تفکر و اندیشیدن به شکل استرتژیک *تشخیص جهت گیری اینده *اتخاذ تصمیمات امروز در پرتو نتایج و بازتاب های اینده تصمیمات *تدوین و توسعه مبانی جامع و قابل دفاع برای تصیم گیری *رعایت حداکثر احتیاط و بصیرت در نواحی تحت کنترل سازمان *بهبود عملکرد *برخورد موثر با محیطی که با تغییرات سریع مواجه است *ایجاد تیم کار و رعایت اصول کارشناسی برنامه ریزی استراتژیک میتواند کمک گند تا ۱-به روش استراتژیک بیندیشدو استراتژی های موثری تدوین کند. ۲-جهت گیری اینده را مشخص میکند. ۳-اولویت ها را مشخص سازد. ۴-تصمیم های امروز را در پرتو پیامدهای اینده انها اتخاذ کند ۵-پایه ای دارای همسازی منطقی و قابل دفاع برای تصمیم گیری برقرار سازد. ۶-در زمینه های تحت کنترل سازمان حداکثر بصیرت را اعمال کند. ۷-باتوجه به تمامی سطوح و کنشها تصمیم گیری کند. ۸-مسائل سازمانی عمده را حل کند. ۹-عملکرد سازمانی را بهبود بخشد. ۱۰-با اوضاع و احوالی که به سرعت دستخوش تغییر میشوند به روش ساده برخورد کند. ۱۱-کار تیمی ایجاد کنند و تیم کارشناسی تشکیل دهند. ۲-رشد تکنولوژی ۳-افزایش مستمر اگاهی انسانها و متحول شدن معیارها و انتظارات ۴-توسعه اقتصادی-اجتماعی ۵-رشد فرهنگ سیاسی ۶-گسترش دامنه اموزش های تخصصی و کاربردی و حتی علوم اجتماعی ۷-انجام پژوهش های علمی گسترده و ارائه و کاربرد نتایج حاصله در جامعه
فلسفه نوین مدیریت منابع انسانی، ساختار و سازماندهی آن به شکل امروزی همگی نتیجه تعامل میان مجموعه حوادث و تحولاتی است که با وقوع انقلاب صنعتی در انگلستان(حدود سال 1760) آغاز شده است و تا به امروز ادامه دارد. انقلاب صنعتی منظور از انقلاب صنعتی، جانشین کردن ماشین به جای انسان در صنعت است.یکی از نتایج مستقیم انقلاب صنعتی، پیدایش کارخانه های بزرگ در جوامع صنعتی بود.در ارزیابی کلی تبعات انقلاب صنعتی باید گفت که از نظر اقتصادی، انقلاب صنعتی تحول بزرگی به وجود آورد و موجب افزایش چشمگیر تولید و بازدهی، تراکم سرمایه و دارایی و در نتیجه رونق فوق العاده تجارت و شتاب گرفتن فعالیت های بازرگانی گردید. نهضت مدیریت علمی شکل گیری مدیریت منابع انسانی به عنوان یک وظیفه حرفه ای – تخصصی عمدتا ناشی از اصول و مفاهیمی است که برای اولین بار با به وجود آمدن این نهضت مطرح گردید. 4 اصل تیلور در مدیریت علمی در رابطه با مدیریت منابع انسانی چهار اصل اساسی و مهم مدیریت علمی را ارائه نمود.(اصل اول، مدیریت باید علمی باشد؛اصل دوم، انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد؛اصل سوم، آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد؛اصل چهارم، روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد. ماهیت مدیریت منابع انسانی مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند.منظور از منابع انسانی یک سازمان، تشکیلات بزرگ یا کوچکی است که به قصد و نیتی خاص و برای نیل به اهدافی مشخص به وجود آمده است.سازملن ممکن است شرکت صنعتی و تولیدی، شرکت تجاری خصوصی، وزارتخانه دولتی، باشگاه ورزشی تفریحی موسسه عام المنفعه و غیر انتفاعی، دانشگاه و یا واحد از ارتش باشد. نقش اصلی با وجود اهمیت آشکار مدیریت منابع انسانی همیشه ابهامات و سوء تعبیرهایی درباره ماهیت واقعی، نقش و وظیفه دقیق آن وجود اشته است.یکی از دلایل این امر، جدید بودن این وظیفه نسبت به سایر وظایف در سازمان است؛زیرا تا چندی پیش، نیازی به جدا کردن مدیریت منابع انسانی و اختصاص واحد یا اداره ای بخصوص با مجموعه ای از وظایف تخصصی به این منظور احساس نمی شد و در واقع، مدیریت منابع انسانی جزء وظایف عمومی مدیریت به شمار می آمد. نقش مدیریت منابع انسانی از چندی پیش شاهد تغییر نقش اداره امور پرسنل در سازمان بوده ایم.در واقع، به جای این اداره که پیشتر، کارهای اداری و دفتری کارکنان را انجام می داد، همان طور که گفته شد امروزه از مدیریت منابع انسانی صحبت می شود. نقش مدیریت منابع انسانی نخست، تشخیص استعدادهای بالقوه نیروهای شاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن امکاناتی برای شکوفایی آنهاست. جایگاه مدیریت منابع انسانی در دنیای امروز توأم با تغییر در فلسفه وجودی اداره امور کارکنان، مدیریت منابع انسانی بتدریج پا از وظایفـی چـون انتخاب و استـخدام نیـرو، تعییـن حقوق و مـزایا و ایجاد هماهنگی در روابط کارگری فراتر گذاشت.امروزه شاهدیم که مدیریت منابع انسانی در طرحریزی برنامه های مهم و استراتژیک مشارکت فعالی دارد و به طورکلی، جایگاهی به مراتب والاتر از گذشته در سازمان یافته است. عواملی که در مدیریت منابع انسانی نقش مهمی دارند تغییر و تحولات سریع و پیچیده تر شدن محیط از جمله عوامل مهمی است که در گسترش نقش مدیریت منابع انسانی در سازمان موثر بوده است. مطلوبیت از کار در منابع انسانی متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان، مطلوب و رضایت بخش باشد. مشکلات منابع انسانی ترکیب نیروی انسانی نیز دچار دگرگونیهایی شده است.مشکلات اقتصادی و در نتیجه، عدم تکافوی درآمد مردان باعث شده است تا هر روز تعداد بیشتری از زنان به عوان نان آور دوم، داوطلب استخدام در سازمان ها شوند.استخدام و اشتغال زنان توأم با مسائل خاصی چون بارداری، زایمان، الزام به مراقبت از کودکان و اجبار به خانه داری در حین اشتغال است که باید برای آن تدابیری اتخاذ شود. همچنین مسائل ناشی از پیری یا جوانی نیروی کار از جمله مشکلاتی است که سازمان به طور اعم و مدیریت منابع انسانی به طور اخص، با آن مواجه است. وظایف مدیریت منابع انسانی مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی عبارت اند از: 1) نظارت بر استخدام در سازمان به طوری که این امر در چهارچوب قانون و مطابق با قوانین و مقررات انجام گیرد و حق و حقوق قانونی متقاضیان مشاغل پایمال نگردد. 2) تجزیه و تحلیل مشاغل به طوری که ویژگیهای هر یک کشخص و معین گردد. 3) برنامه ریزی برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان. 4) کـارمندیابی، یعنی شنـاسایی کسانی کـه شرایط کافی را بـرای استخدام در سازمان دارا هستند. 5) انتخاب و استخدام بهترین و شایسته ترین نیروهای ممکن برای تصدی مشاغل در سازمان. 6) طراحی و تنظیم برنامه هایی که ورود کارکنان جدید به سازمان را تسهیل و به ایشان کمک می کند تا جایگاه صحیح سازمانی و اجتمایی خود را در آن بیابند. 7) آموزش کارکنان؛ 8) تربیت مدیر؛ 9) طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان؛ 10) طراحی سیستم پاداش؛ 11) طراحی سیستم حقوق و دستمزد؛ 12) وساطت میان سازمان و سندیکاهای کارگری؛ 13) طراحی سیستمی برای رسیدگی به خواسته ها یا شکایات کارکنان؛ 14) طراحی سیستم بهداشت و ایمنی محیط کار؛ 15) طراحی سیستم انضباط. وظیفه متخصصان امور پرسنلی، ستادی است و این متخصصان بی آنکه حق دخالت در امور یا قدرت دستوردهی مستقیم داشته باشند، در مقام مشاور با مدیران اجرایی و عملیاتی (مدیران صفی) همکاری می کنند و پیشنهادهای خود را به آنها ارائه می دهند. به عبارت دیگر، در حالی که مدیران صفی برای تصمیم گیری های بهتر، به توصیه ها و راهنماییهای متخصصان ستادی نیاز دارند، اما مجبور به اجرای پیشنهادهای آنان نیستند. تعریف سازمان اگر سازمان را « کار و فعالیت هماهنگ و تشریک مساعی منظم گروهی از انسانها برای نیل به اهدافی معین و از پیش تعریف شده » تعریف کنیم، باید بگوییم که مسأله جذب و به کارگیری صحیح نیروهای متخصص و کاردان برای نیل به آن اهداف نیز همیشه وجود داشته است. چگونگی تغییر ماهیت منابع انسانی در امروز نسبت به گذشته نوع و ماهیت مسائل نیروی انسانی در گذشته و حال تغییر چندانی نکرده است، آنچه تغییر نموده، اصول و ماهیت مدیریت منابع انسانی و به تبع آن، روش های به کارگیری انسانها و نظارت بر کار و عملکرد آنهاست. رفتار خشک، خشن و اغلـب بی رحـمانه با کارکنـان که در گذشـته ای نه چندان دور، عادی یا حتی ضروری تلقی می شد، با اصول امروزی مدیریت منابع انسانی، سازگاری ندارد. صبر و حوصله بجای خشونت، تفاهم بجای امر و نهی، تشویق و ترغیب بجای تنبیه، ایجاد انگیزه بجای اجبار و به طور کلی فراهم آوردن جوی مناسب برای پربارتر کردن زندگی خصوصی و اداری کارکنان از جمله اصولی است که امروزه کار در سازمان و فعالیت های اجتماعی در چهارچوب آن انجام می شود. راه های اثر بخشی بیشتر مدیریت منابع انسانی برای اینکه مدیریت منابع انسانی در آینده بتواند از عهده مسائلی به مراتب پیچیده تر از مسائل ذامروزی برآید، باید به آن اهمیت بیشتری داد و جایگاهی والاتر از آنچه به طور سنتی داشته است، برای آن در نظر گرفت. به دلیل تغییر در فلسفه وجودی مدیریت منابع انسانی و گسترش وظایف آن و همچنین جدا ناپذیری مسائل سازمان و مدیریت از مسائل پرسنلی، حال بیش از هر زمان دیگری لازم است که معاون نیروی انسانی، به عنوان عضی رسمی و دائمی در برنامه ریزی های مهم و سیاست گذاری های استراتژیک سازمان دخالت داده شود. تحقیق نیز نشان می دهد که در سالیان اخیر، معاونت نیروی انسانی در ردیف معاونت مالی، معاونت تولید و سایر معاونت ها قرار گرفته، مسئول آن در جلسات هیأت مدیره حضور دارد و اغلب به عنوان یکی از اعضای هیأت امنا نیز انتخاب می گردد. به دلیل ستادی بودن وظایف پرسنلی و اصولا به خاطر ماهیت وظایف ستادی، مدیران صفی معمولا نظر چندان مثبتی نسبت به مدیران ستادی نداشته اند. به منظور فراهم کردن زمینه مساعد برای پذیرش نظرها و پیشنهادات، مسئولان امور پرسنلی باید بجای پا فشاری بر مسائل سطحی و زودگذر، از مسائل مهم اقتصادی، سیاسی و اجتماعی آگاهی یابند و با درک عمیق ماهیت این مسائل، تاثیر آنها را بر سازمان در نظرها و پیشنهادهای خود اعلام نمایند. نقش مدیریت منابع انسانی در سود بخشی سازمان وظیفه اصلی مدیریت منابع انسانی رسیدگی به امور مربوط به کارکنان است و مسئولان و متخصصان امور پرسنلی وقت و نیروی زیادی صرف آن می کنند؛ اما پرداختن به این امور تنها وظیفه مدیریت منابع انسانی نیست و تصمیم گیری ها و عملکرد مسئولان امور پرسنلی اغلب به طور مستقیم در سود بخشی سازمان تاثیر می گذارد. نمونه هایی از اقدامات مسئولان امور پرسنـلی که می تواند با کاهـش دارو و درمان، بیمه های بیکاری یا از کار افتادگی و ضررهای ناشی از توقف کار و اتلاف وقت. 6. آموزش مهارتهای لازم به منظور تربیت کارکنانی که حداکثر بازدهی را داشته باشند. 7. یافتن و استخدام شایسته ترین فرد ممکن برای هر شغلی و در هر سطحی. 8. طراحی سیستمی برای پرداخت حقوق و مزایا که بتواند در جذب و نگه داری نیروهای کارا با سایر سازمان ها رقابت نماید. 9. تشویق متصدیان مشاغل، به گونه ای که زمینه مساعدی برای ابراز نظرهایشان درباره کاهش هزینه ها فراهم آید. هدف اصلی مدیریت منابع انسانی در هر سازمانی کمک به عملکرد بهتر در سازمان برای نیل به اهداف سازمانی است. کمک به افزایش تولید و بهره وری، موثرترین کمکی است که می توان به سازمان نمود.بهره وری را می توان استفاده موثر از منابع انسانی و مالی تعریف کرد. مدیریت منابع انسانی می تواند با طراحی برنامه ها و سیستم هایی برای به کار گیری شایسته نیروهای سازمان، نقش مهمی در بقا و کارآیی سازمان ایفا کند. اهداف مدیریت منابع انسانی عبارت است از تضمین این که سازمان بتواند به کمک کارکنانش، موفق شود: سیستم های مدیریت منابع انسانی می توانند منبع قابلیت ها و توانایی های سازمانی باشند که به شرکت امکان می دهند تا فرصت های جدید را شناسایی و روی آنها سرمایه گذاری کنند. موارد زیر، مجموعه ای از اهداف مدیریت منابع انسانی می باشند: - جذب کارکنان ماهر - تقویت و توسعه ظرفیت های ذاتی کارکنان از طریق آموزش و ایجاد مستمر فرصت های ارتقای شغلی - طراحی سیستم های کاری با عملکرد بالا؛که دربرگیرنده رویه های گزینش مناسب، سیستم های پرداخت انگیزشی مبتنی بر عملکرد و اقتضا و توسعه مدیریتی و فعالیت های آموزشی مرتبط با نیازهای سازمان باشد. - توسعه روش های مدیریتی با تعهد بالا؛ بطوری که کارکنان را ذی نفعان با ارزش سازمان قلمداد نماید. - توسعه جوی از تفاهم، همکاری و اعتماد متقابل بین کارکنان و سازمان - فراهم آوردن محیطی که در آن کار گروهی و انعطاف پذیری امکان پذیر باشد - شناسایی، توازن و تعادل و تامین نیازهای گروه های ذی نفع سازمان - بها و ارزش دادن به کارکنان و اعطای پاداش به آنها در برابر انجام کارهایشان - ایجاد و مدیریت تنوع نیروی کار با در نظر گرفتن تفاوت های فردی و گروهی - اعطای فرصت های برابر به همه اعضای سازمان - برگزیدن روش اخلاقی؛ که بر محور توجه کارکنان، انصاف و شفافیت استوار باشد. - ایجاد و بهبود رفاه جسمی و روانی کارکنان مدل سازگار مدیریت منابع انسانی سیستم های منابع انسانی و ساختار سازمانی باید به گونه ای طراحی شوند که با استراتژی سازمانی همگون و هماهنگ باشند. 1- انتخاب:تطبیق منابع انسانی موجود با شغل ها 2- ارزیابی:مدیریت عملکرد 3- پاداش ها:اعطای پاداش به موفقیت های کوتاه مدت و بلند مدت 4- توسعه:توسعه کارکنان با کیفیت بالا منابع انسانی و سازمان از طرق زیر پیوند زده می شوند : 1- ایجاد بانک اطلاعات منابع انسانی مناسب 2- اطمینان خاطر از توجه کافی مدیران ارشد به منابع انسانی 3- سنجش سهم مشارکت ( کمک ) و هماهنگی فعالیت های منابع انسانی در کلیه سطوح استراتژیک مدیریتی و عملیاتی چارچوب مدیریت منابع انسانی 1- مدیریت صف می بایست برای تضمین توازن و هماهنگی میان استراتژی رقابتی و سیاست های پرسنلی، مسئولیت بیشتری قبول کنند. 2- مأموریت بخش پرسنلی سازمان عبارت است از تعیین سیاست هایی که نشان می دهند، فعالیت های کارکنان چگونه باید طراحی و اجرا گردد که موجب تقویت منافع دو جانبه ( کارکنان و سازمان)شود. نکته : منابع دو جانبه موجب افزایش تعهد کارکنان به سازمان می شود و تعهد کارکنان نیز عملکرد بهتر اقتصادی و توسعه بیش تر منابع انسانی را به ارمغان می آورد. گروه های ذی نفع : - سهام داران - مدیران - کارکنان - دولت - اتحادیه ها عوامل موقعیتی - ویژگی های کارکنان - شرایط و استراتژی شرکت - فلسفه مدیریت - بازار کار - اتحادیه ها - تکنولوژی - قوانین و ارزش های اجتماعی انتخاب های سیاست - نفوذ کارکنان - جریان منابع انسانی - سیستم های پاداش دستاورد های منابع انسانی - تعهد - هماهنگی - اثر بخشی هزینه روش های طراحی استراتژی منابع انسانی سه روش اصلی را برای طراحی استراتژی منابع انسانی وجود دارد که عبارتند از: « روش جهان شمول »، « روش اقتضایی » و « روش ترکیبی ». دو روش اول را به ترتیب « بهترین روش » و « بهترین هماهنگی » نامیده اند. روش بهترین روی ( روش جهان شمول ) این نگرش بر پایه این باور استوار است که مجموعه ای از بهترین روش ها وجود دارد و انتخاب آنها موجب بهینه شدن عملکرد سازمان می شود که از هفت روش منابع انسانی مورد استفاده در سازمان های موفق تشکیل می شود، این روش ها عبارت اند از : 1- امنیت شغلی 2- استخدام با دقت بسیار 3- گروه های خود مدیر 4- پرداخت بالا به اقتضا و براساس عملکرد 5- آموزش 6- کاهش تفاوت ها و تبعیض ها 7- تسهیم یا نشر اطلاعات روش بهترین هماهنگی ( روش اقتضایی ) بنا به دلیل بالا، روش « بهترین هماهنگی » از روش « بهترین روش » مهم تر است؛ برای اینکه هر روشی به شرایط و محیط بستگی دارد. نکته : جستجوی یک مدل سازگار کننده یا اقتضایی مدیریت منابع انسانی، به خاطر ممکن نبودن مدل سازی کلیه متغیرهای اقتضایی، نشان دادن ارتباط بین آنها و نحوه تأثیر تغییر یک متغیر روی دیگر متغیرها، دشوار شده است. از نظر وی سازمان ها به جای این دو روش، باید به فرآیند های تغییر سازمانی توجه کنند تا در دام منطق انتخاب معقول نیفتند. روش جمع کردن ( ترکیبی ) اساس این روش بر این نکته است که موقعیت یک استراتژی به ترکیب هماهنگی بیرونی ( عمودی ) و هماهنگی درونی ( افقی ) بستگی دارد. سازمان هایی که مجموعه ای از روش های منابع انسانی را استفاده کنند، عملکرد بهتری خواهند داشت؛ مشروط بر آنکه سطح بالایی از هماهنگی میان این روش ها با استراتژی رقابتی خود دست یابد. نکته : مشکل موجود در روش جمع کردن این است که تصمیم گیری در خصوص اینکه راه ارتباط دادن روش های مختلف به یکدیگر چیست، دشوار می باشد. مدرکی وجود ندارد که نشان دهد یک مجموعه بهتر از مجموعه دیگر کار می کند، اگرچه روش مدیریت عملکرد و چارچوب شایستگی دو روش مناسب به حساب می آیند. روش های دستیابی به هماهنگی استراتژیک با توجه به استراتژی رقابتی سازمان ها انواع سازمان ها و چرخه حیات شرکت می توان روش های دستیابی به هماهنگی استراتژیک را شرح داد. استراتژی های توسعه روابط کاری روابط کاری واژه « روابط کاری » روابطی را توصیف می کند که بین کارفرمایان و کارکنان در محیط کار وجود دارد، این روابط دو دسته اند : الف) روابط رسمی : مثل قراردادهای کاری، توافق های رویه ای ب) روابط غیر رسمی : به شکل قراردادهای روان شناختی نکته : همچنین این روابط ممکن است بُعدی فردی داشته باشد که به قراردادها و انتظارات فردی بر می گردد، یا بعدی گروهی داشته باشد که به روابط بین مدیریت و اتحادیه های مالی، اتحادیه های کارکنان یا اعضای مجموعه های مشورتی مشترک مثل شوراهای کاری بر می گردد. ماهیت روابط کاری بعد روابط کاری به شرح نمودار ذیل می باشد. گروه ها - مدیران - کارکنان - نمایندگان کارکنان عملیات
نتایج RESULTS: نتایج به عنوان بخشی از فرآیند تدوین خط مشی ، استراتژی و برنامه های بهبود محسوب می شوند به عبارتی اهداف و برنامه های سازمان باید حاصل از نتایج باشد رویكرد APPROACH : پس از تدوین اهداف و برنامه میبایست جهت تحقق آنها روشهای شناسایی و تعیین گردد به عبارتی انجام کارها در سازمان میبایست مطابق با یک روش و رویکرد مناسب و تعیین شده از پیش صورت پذیرد چرا که عدم وجود یک رویکرد سازمان را در انجام امور دچار مشکل مینماید هر فر میتواند به سلیقه خود کارها را انجام دهد از طرفی دیگر عدم وجود رویکرد در انتها سازمان را از اینکه بداند چه روشی منجر به پیروزی و یا شکست شده است محروم میدارد جاری سازیDEPLOYMENT: بدون شک نتیجه رسیدن به هر هدف تنها با داشتن روش انجام کارهایی که منتهی به محقق شدن هدف میگردد حاصل نخواهد شد مگر آنکه برنامه ها و رویکردها در ارکان سازمان تسری داده شده و به صورت صورت نظامند و سیستماتیک اجرا شده باشند ارزیابی و بازنگریASSESSMENT & REVIEW:پس از آنکه وارد فاز اجرا شدیم باید بدانیم که هر اجرایی یک نتیجه به دنبال خواهد داشت که ممکن است این نتیجه منجر به پیروزی یا شکست شود و نتایج نشان میدهند که ما به اهدف از پیش تعیین شده رسیده ایم یا خیر اما برای رسیدن با درک باید نتایج و به تبع آنها اهداف و برنامه ها مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرند تا بر اساس این ارزیابی عملکرد ها اهداف و برنامه های سازمان مورد بازنگری قرار گیرد و یا پرووژه های بهبود دیگری در سازمان تعریف گردد . فرآیند عمومی خود ارزیابی اولین گام در مسیر تعالی سازمانی : برای اینکه مقصد و راههای رسیدن به آن را درست شناسایی کنیم میبایست بدانیم که کجا هستیم و چه هستیم به عبارتی باید خود شناسی کاملی داشته باشیم چرا که اگر وضعیت فعلی خود را ندانیم و همچنین ندانیم که چه تواناییهایی داریم اگر نقاط قوت و ضعف خود را نشناسیم مطمئناً برای آینده ایی روشن نمیتوانیم برنامه ریزی صحیحی داشته باشیم این شناخت برای سازمان بوجود نخواهد آمد مگر با انجام خودارزیابی از سازمان خودارزیابی در اولین قدم از این مسیر تعالی سازمانی متولد می شود و تا انتهای عمر سازمان زنده میماند چرا که سازمان نیازمند آن است که همیشه شناختی از آخرین وضعیت خود داشته باشد فرآیند خود ارزیابی از مراحل ذیل تشکیل میشود. ۱- ایجاد و حفظ تعهد نسبت به انجام خود ارزیابی ۲- ایجاد و جاری ساز ی استراتژی اطلاع رسانی ۳- طرح ریزی فرآیند خود ارزیابی ۴- انتخاب و آموزش افرادی كه در فرآیند خود ارزیابی مشاركت دارند ۵-انجام خودارزیابی ۶-اولویت بندی یافته های خودارزیابی ۷-تدوین وپیاده سازی اقدامات اصلاحی ۸-بررسی روند پیشرفت و بازنگری فرآیند خودارزیابی روش های خود ارزیابی ۱- روش پرسش نامه ۲- روش ماتریسی ۳-روش كارگاهی ۴-روش پرفرمها ۵-شبیه سازی جایزه ۶-روش های تلفیقی روش پرسش نامه: دراین روش تعدادی سوال مطرح می شود كه پاسخ به آنها نشان فاصله سازمان تا معیارهای مدل میباشد این روش كم هزینه ترین و سریعترین روش ارزیابی برای جمع آوری اطلاعات از تصورات كاركنان سازمان است .پرسش ها می توانندخیلی ساده و با جوابهای بله / خیر ویا به صورت مفصل و با جوابهایی كه به آنها امتیازی تعلق می گیرد ، باشند روش ماتریسی: دراین روش ،یك ماتریس طراحی می شود كه در سطر اول آن معیار های مدل ودر ستون اول آن اعداد یك تا ده نوشته شده است در هر خانه این ماتریس ،جمله ای وجود دارد كه درصدی از معیار ذكر شده درآن ستون را پوشش می دهد. به هنگام خود ارزیابی مشخص می گردد كه سازمان چه میزان از هر معیار را پوشش داده است روش كارگاه: دراین روش،اعضای تیم مدیریتی باید اطلاعات مربوط به میزان انطباق سازمان با معیار های مدل EFQM را جمع آوری كرده ودر یك كارگاه به یكدیگر ارائه كنند.استفاده از این روش ،نیاز به صرف زمان توسط مدیران سازمان دارد و یكی از مزایای آن این است كه مدیران به وحدت نظر در مورد نقاط قوت و نواحی قابل بهبود سازمان می رسند. برای اجرای موفق خودارزیابی بر مبنای این روش حدقل نیاز به دو ارزیاب آموزش دیده است روش پرفرم ها: در این روش برای ارزیابی سازمان ،تعدادی فرم تهیه می شود هرفرم برای ارزیابی یك زیر معیار استفاده می شود كه در بالای آن توصیفی از معیار مربوطه ودر زیرآن نام بخش ها و قسمت هایی كه دراین زمینه در سازمان ارزیابی و مشاهده شده اند ، آورده می شود. بقیه صفحه برای بیان نقاط قوت و زمینه های بهبود سازمان وارائه شواهد مربوطه تقسیم می شود.برای تكمیل و دقیق كردن ارزیابی در این روش ، هرجا نیاز باشد می توان از مصاحبه و بازدید از محل استفاده كرد. روش شبیه سازی جایزه: این روش دشوارترین و دقیق ترین روش خودارزیابی است كه درآن فرآیند اخذ جایزه اروپایی كیفیت از ابتدا یعنی تهیه و تكمیل مدارك لازم مطابق باالزمات درخواستی در بروشور اطلاعاتی جایزه ، تا انتها یعنی ارزیابی ، تهیه گزارش نهایی و اعلام نتایج ارزیابی سازمان ، توسط یك تیم از ارزیابان آموزش دیده و مستقل ، در سازمان اجرا می شود . اگر قرار باشد فقط یك واحد سازمانی ارزیابی شود اعضای تیم ارزیابی می توانند از واحد دیگری از سازمان یا شعبه دیگری ازآن باشند ، ولی در صورتی كه كل سازمان بخواهد از این روش استفاده كند بهتر است از تعدادی ارزیاب خارجی استفاده كرد.
مدلی که جایزه تعالی سازمانی بر آن استوار شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص میسازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است. معیارها و زیرمعیارها
مبانی نظری در سبكهای رهبری
رهبري ديد كلي مديريت در انجام وظايف، كار كردهاي تصميم گيري، روش هاي ايجاد انگيزش و الگو هاي ارتباطي مي‌باشد. پس از جنگ جهاني دوم، تحقيقات متعددي به منظور تعيين الگوها يا شيوه هاي مؤثر و مطلوب رهبري به عمل آمد. در چهار گوشه گيتي جستجويي پي گير، براي يافتن كساني كه داراي آن نوع از توانايي باشند كه آن ها را به رهبري مفيد و مؤثر قادر كند، در جريان است.
آندولند: موفقیت مدیر بر اساس پیشرفت مجموعه تحت مدیریتش سنجیده می شود.
ایندولند: موفقیت مدیر سنجیده نمی شود، خود مدیر بودن نشانه موفقیت است. آندولند: مدیران بعضی وقتها استعفا می دهند. ایندولند: عشق به خدمت مانع از استعفا می شود. - آندولند: افراد از مشاغل پایین شروع می كنند و به تدریج ممكن است مدیر شوند. ایندولند: افراد مدیر مادرزادی هستند و اولین شغلشان در بیست سالگی مدیریت است. - آندولند: برای یك پست مدیریت، دنبال مدیر می گردند. ایندولند: برای یك فرد، دنبال پست مدیریت می گردند و در صورت لزوم این پست ساخته می شود. - آندولند: یك كارمند ساده ممكن است سه سال بعد مدیر شود. ایندولند: یك كارمند ساده، سه سال بعد همان كارمند ساده است، در حالیكه مدیرش سه بار عوض شده است. - آندولند: اگر بخواهند از دانش و تجربه كسی حداكثر استفاده را بكنند، او را مشاور مدیریت می كنند. ایندولند: اگر بخواهند از كسی هیچ استفاده ای نكنند، او را مشاور مدیریت می كنند. - آندولند: اگر كسی از كار بركنار شود، عذرخواهی می كند و حتی ممكن است محاكمه شود. ایندولند: اگر كسی از كار بركنار شود، طی مراسم باشكوهی از او تقدیر می شود و پست مدیریت جدید می گیرد. - آندولند: مدیران بصورت مستقل استخدام و بركنار می شوند، ولی بصورت گروهی و هماهنگ كار می كنند. ایندولند: مدیران بصورت مستقل و غیرهماهنگ كار می كنند، ولی بصورت گروهی استخدام و بركنار می شوند. - آندولند: برای استخدام مدیر، در روزنامه آگهی می دهند و با برخی مصاحبه می كنند. ایندولند: برای استخدام مدیر، به فرد مورد نظر تلفن می كنند. - آندولند: زمان پایان كار یك مدیر و شروع كار مدیر بعدی از قبل مشخص است. ایندولند: مدیران در همان روز حكم مدیریت یا بركناریشان را می گیرند. - آندولند: همه می دانند درآمد قانونی یك مدیر زیاد است. ایندولند: مدیران انسانهای ساده زیستی هستند كه درآمدشان به كسی ربطی ندارد. - آندولند: شما مدیرتان را با اسم كوچك صدا می زنید. ایندولند: شما مدیرتان را صدا نمی زنید، چون اصلاً به شما وقت ملاقات نمی دهد. - آندولند: برای مدیریت، سابقه كار مفید و لیاقت لازم است. ایندولند: برای مدیریت، مورد اعتماد بودن كفایت می كند
وقتی من كاری را انجام ندهم، من تنبل هستم. وقتی رئیسم كاری را انجام ندهد، او مشغول است. .
آنچه امروزه به عنوان دانش مدیریت مطرح است، از دیرباز در گنجینه ی معارف بشرى موجود بوده و با گذشت زمان توانسته است با بهره گیرى از تجربه هاى عملى انسان در اداره جوامع بشرى، گسترش یابد. در سده اخیر، شتاب رشد دانش مدیریت،افزایش یافت تا جایى كه به عنوان دانشى مستقل شناخته شد. بنابر این، نظریه هاى موجود در دانش مدیریت، نظریه هایى نوظهور نیستند بلكه نظریه هایى هستند كه پایه واساس آنها بر تجارب مدیریتى گذشتگان بنا شده است. جمع آورى و نظریه پردازى دردانش مدیریت، اغلب به وسیله نویسندگان و دانشمندان غربى انجام گرفته و از این روبرخى گمان كردهاند كه مدیریت، دانشى غربى است و یا به وسیله غربیان پدید آمدهاست؛ در حالى كه سوابق تاریخى گویاى آن است كه دانش مدیریت، ابتدا در مشرق زمین مورد توجه قرار گرفته است. به هر سان، آنچه اهمیت دارد این است كه در عصرجدید باید دانشمندان و كاوشگران با كمك فكر و اندیشه خود و با استفاده از منابع مربوط، در جستجوى یافتن نظریه هاى نو و مطابق با فرهنگ دینى و ملّى خود باشند. این بحث در دو بخش تهیه شده است: بخش اوّل به مكاتب و نظریه هاى مدیریت و بخش دوم به اصول مدیریت مى پردازد. اصول ومبانى مدیریت >> مكاتب و نظریه هاى مدیریت كلیات، مفاهیم و سیر تاریخى دانش مدیریت امروزه هر كس به گونه اى با سازمانى و یا سازمان هایى سر و كار دارد، یا عضوسازمانى مانند اداره، نهاد، هیات مذهبى، احزاب سیاسى است و یا به عنوان ارباب رجوع، خریدار و یا فروشنده، به سازمان ها مراجعه مى كند. وظایف اصلى مدیران 1- برنامه ریزی برنامه ریزى یعنى مدیران از پیش در باره هدف ها و اقدامات مورد نظر بیندیشند و خود را براى استفاده از فرصت ها و مقابله با خطرها آماده كنند. نخستین كار در برنامه ریزى، مشخص كردن »هدف سازمان« است و سپس نوبت به ریز كردن هدف، براىواحدهاى تابع مى رسد. طبقه بندى مدیران درجه بندی مدیران مدیران عالى مهارت هاى مدیران 1- مهارت فنى: توانایى به كار بردن دانش و روش و فنونى است كه از راه آموزش و تجربه به دست مىآید؛ مانند مهارت و توانایى یك مهندس مكانیك مجرّب كه در رشته خود داراى مهارت فنى است. بنابراین، مهمترین مهارتى كه همه مدیران بدان نیازمندند، مهارت انسانى است. یكى ازصاحب نظران مىگوید: مهارت انسانى داراى سه جزء است: - درك رفتار گذشته ی افراد - پیش بینى رفتار آینده آنان - هدایت، كنترل و تغییر رفتار آینده افراد مكتب كلاسیك و نئوكلاسیك مدیریت 1 - مكتب كلاسیك مدیریت
2 - مدیریت ادارى فایول، سازمان را به صورت یك پارچه مى نگریست و معتقد بود كه فعالیتهاى سازمانها از شش جزو تشكیل شده است: فایول، در كتاب خود به چهارده اصل مدیریتى اشاره مى كند، ولى مراد او از اصول، حكم قطعى و ثابت نیست. وى در این باره مى نویسد: فایول، معتقد بود كه مدیران باید داراى ویژگى هاى ذیل باشند: - 3 - نظریه بوروكراسى مكتب نئوكلاسیك مدیریت یا روابط انسانى با دقت در نظریه هاى مكتب كلاسیك مدیریت، مشخص مى شود كه كانون توجه این نظریه ها، حول محور افزایش كارآیى و بهره و سود اقتصادى متمركز است. تحقیقاتى بسیاردر زمینه افزایش كارآیى صورت پذیرفته و دانشمندان در صدد بوده اند تا با مطالعات وتحقیقات جدید، صرفه اقتصادى كارها را بیشتر كنند. ارزیابى مكتب نئوكلاسیك مدیریت نظریه هاى جدید مدیریت با مرورى مختصر بر مكاتب كلاسیك و نئوكلاسیك مدیریت، آشكار گشت كه مكتب كلاسیك با محدودیت ها و نارسائی هایى مواجه است و مكتب نئوكلاسیك براى تعدیل و جبران كاستى هاى آن شكل گرفته، ولى نتوانسته است براى تمامى مشكلات مدیریت و سازمان راه حلّى مناسب ارائه كند. از این رو، تحقیقات و مطالعات دانشمندان ادامه یافت و نظریه هایى نوین به دانش مدیریت اضافه شد. این نظریه ها، به عنوان نظریه هایى نوین مدیریت شهرت یافت. برخى از این نظریه ها عبارتند از: نظریه عمومى سیستم ها، نظریه اقتضائى و نظریه نقشهاى مدیریت استعاره ها. نظریه عمومى سیستم ها برتالانفى در تعریف سیستم مى گوید:« سیستم، مجموعه اى از واحدهاى مرتبط به هم است » در تعریفى دیگر آمده است: « سیستم، مجموعه واحد و یا كلّ متشكل ازاجزاى مربوط به یكدیگر مى باشد.» طبقه بندى سیستم ها سیستم ها از لحاظ تعامل و داد و ستد انرژى و امكانات با محیط خود، به دو دسته سیستم هاى باز و سیستم هاى بسته تقسیم مى شوند. « بولدینگ » سیستم ها را بر اساس پیچیدگى، به نُه سطح تقسیم كرده است؛ چنان كه هر طبقه اى نسبت به طبقه پیش،كاملتر، و علاوه بر ویژگى خود، از ویژگى هاى طبقه پایین تر نیز برخوردار است. دسته اوّل، كه شامل سطوح 1 و 2 و3 خواهد بود، بُعد فیزیكى و مكانیكى دارند و در حوزه علم فیزیكى و مهندسى بررسى مى گردند. دسته دوم، شامل سه سطح پس از آن است كه بُعد بیولوژیكى دارند و در علومى چون گیاه شناسى، زیست شناسى و پزشكى از آن بحث مى شود. دسته سوم، شامل سه سطح واپسین سیستمها است كه از انسان شناسى، علوم اجتماعى، هنر و مذهب بحث مى كنند ویژگى هاى سیستم هاى باز: پس از آشنایى با تعریف سیستم باز و جایگاه آن در سطوح سیستم ها، باید گفت كه نظریه سیستم ها، در قالب سیستم باز بیان شده است. همچنین،در بحث مدیریت، سازمانها از جمله سیستم هاى سطوح عالى اند كه ارتباط با محیط یكى از ویژگى هاى آنهاست. از این رو، لازم است ویژگى هاى سیستم باز مورد بحث و بررسى بیشتر قرار گیرد. این ویژگى ها عبارتند از: 6 - باز خور: سیستم باز، در باره عملكرد خود اطلاعاتى دریافت مى كند كه براساس آن، انحرا هاى احتمالى از مسیر را اصلاح مى كند. در حقیقت، سیستم باز بااستفاده از مكانیزم بازخور، بخشى از خروجى را، به عنوان ورودى، به داخل سیستم بازمى گرداند و بدین وسیله، حركات و فعالیت هاى بعدى را تنظیم مى كند.
مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
محصول = امکانات + فرایندها خلاقیت فردی و گروهی هماهنگی چهار P با خلاقیت و نوآوری محصول PRODUCT خلاقیت فردی و گروهی PERSONAL AND GROUP CREATIVITY 2- رهاسازی خود از قید و بندهای اجتماعی بودن که خلاقیت را محدود کرده است. فرایند PROCESSES
"Michael Porter" «پیروزی های اقتصادی و ملی ارثی نیستند باید آنها را به وجود آورد.» زیسـت نامـه پورتر : مایکل پورتر در سال 1947 متولد شد. دارای درجه مهندسی از دانشگاه پریستوم و فارغ التحصیل MBA است و دکترای خود را در سال 1973 از دانشگاه هاروارد دریافت کرده است. آقای مایکل پورتر اولین کتاب خود را در سال 1980 زیر عنوان «استراتژی رقابت» نوشت و بدین ترتیب شهرت زیادی در ارائه نظریات راهبردی در مدیریت به دست آورد. دورنـمای اندیشـه پورتر : مطالعات و نظریات مایکل پورتر از سالهای دهه 1970 تاکنون همواره مورد توجه قرار دارد. خوشبختانه تفکرات مایکل پورتر از نظر دانشگاهی و اجرایی و سازمانی مورد پذیرش قرار گرفته است، و در بسیاری از سازمانها تئوری زنجیره ارزش و استقبال شده است. امروزه نظریه های پورتر به عنوان موج انقلابی مورد توجه مدیران سازمان است. ارکان اندیشه پورتر: پیش از اظهار نظر مایکل پورتر و اندیشه های نوین او، تعریف استراتژی و راهبرد به فعالیتهای درون سازمانی بر می گشت و کانون توجه مدیران در تعیین استراتژی سازمان عبارت بود از کاهش هزینه ها و افزایش سهم بازار. این چنین نظریاتی بر پایه تئوریهای ایگور آنسف باز می گشت و بر اساس اندیشه های او بود. در کتاب «راهبرد رقابتی» پورتر سعی می کند ترکیبی بین نظریات و طرح اندیشه های جدید خود را ارائه دهد. او معتقد است استراتژی سازمان نباید تنها بر اساس امکانات و توانمندیها تعیین شود، بلکه باید به استراتژیهای کلان صنعت و ارزیابی دورنمای فعالیتهای اقتصاد جهانی نیز نگریست. گونه گرایی الماس ملی رقابت و زنجیره ارزش کانون توجه پنجگانه
آقای راسل اکاف متولد 1919 از پیشاهنگان علم مدیریت در زمینه نظریه سیستمها، رئیس انجمن اندیشمندان سیستم و صاحبنظر برجسته، اندیشمند و هوشمند در زمینه مدیریت است. در سال 1975 کتاب معروف او به نام (مقدمه ای بر پژوهش عملیاتی) یکی از بهترین کتابها در موضوع درس مدیریت بود. دورنمای اندیشه مک گریگور: نظریات اکاف در مورد سیستم و جهان بینی او در مورد علت و معلولها در نظام جهانی راه-گشای اندیشه سیستمی او بود. اهمیت و ویژگی نظر اکاف در این است که سازمان و فعالیتهای آن نیز سیستمی و نظام مند است و معتقد است روابط سازمانی نیز تابع نظام و سیستم است. بر همین اساس تئوریهای خود را در ارتباط با برنامه ریزی و کنترل و سازماندهی ارائه می دهد وی در نهایت به ساختار سازمانی دایره ای اشاره می کند که دارای هیئت مدیره برای برنامه ریزیهای راهبردی و هیئت مدیره اجرایی برای برنامه ریزی راهکاری است. او معتقد است چنین ساختار سازمانی برپایه مدیریت مشارکتی است. ارکان اندیشه مک گریگور: آقای اکاف در زمینه تعریف نظام سیستم معتقد است (سیستم) ارتباط از هوش زندگی و مفهوم آن حقیقت در دنیای طبیعت است. او می گوید: «تغییر خود در تغییر است» بنابراین شتاب تغییر هر لحظه زیاد می شود. مثلاً سرعت سفر از زمان تولد ما بیشتر است. این سرعت بیش از آن است که بتوان آن را محاسبه کرد، ارتباط برقرار کرد و نسبت به برنامه ریزی ساخت، تولید، و مصرف کالاها و خدمات اقدام کرد. به همین دلیل است که: (تغییر همواره در شتاب است). بنابراین سیستم باید دارای شرایط و ویژگیهایی باشد، که از قبیل: آقای اکاف چهار گونه سیستم و نمایه و الگو را تشخیص می دهد که عبارتند از: 1- سیستمها و یا نظامهای قطعی؛ از مهمترین نظریه های ارزنده اکاف (برنامه-ریزی) است. آقای اکاف معتقد است عاقل کسی است که تعاقب و پیوند مراحل جریان فعالیتها را ببینید و از برنامه های نزدیک برد راهکارهای لازم را پیدا کند و بتواند فعالیتها را کنترل کند و نسبت به وقایع و پیشامدها پیش بینی های لازم را از قبل انجام دهد. آقای اکاف به برنامه- ریزی راهبردی دوربرد و راهکارهای اجرایی نزدیک برد اشاره می کند و رکن اساسی در برنامه ریزی را تصمیم گیری می داند. او به سه نوع برنامه ریزی معتقد است: برنامه- ریزی بازتابی، برنامه ریزی پیش عمل، و برنامه ریزی عمل گرا یا کنترل و نظارت برآنچه که در آینده رخ خواهد داد.
1- نوآوری محصول: این نوع نوآوری، به محصولات و یا خدمات جدید یا ارتقاء محصولات یا خدمات قبلی می انجامد. این نوع نوآوری پرکاربرد ترین و رایج ترین نوآوری می باشد که می تواند بسیار سودمند برای سازمان باشد. 2- نوآوری فرایند: این نوع نوآوری به فرآیندهای بهبود یافته در سازمان به عنوان مثال در بخش های عملیات، مدیریت منابع انسانی، امور مالی و ... منتج می شود. این نوع نوآوری بر بهبود اثربخشی و کارایی تاکید می ورزد و با بهبود در فرآیند و با ایجاد روش و فرآیند جدید و نوین و یا تغییر در فرآیند، سبب بهتر شدن جریان کار، ارتقا، بهبود محصول و خدمات و در نهایت پیشرفت سازمان می گردد. 3- نوآوری در بازاریابی: این نوع نوآوری به کارکردهای بازاریابی، تبلیغ، قیمت گذاری، توزیع و دیگر کارکردهای محصول به غیر از توسعه محصول ( مانند بسته بندی یا تبلیغات) مربوط می شود. استفاده از مفهوم نوآوري بازاریابی، سازمانها را قادر می سازد تا همگام با تغییرات فناوري، نیازهاي مشتریان را که پیوسته با تغییرات سلایق و شرایط جامعه دستخوش تحول است، شناسایی کرده و انتظاراتشان را برآورده سازند. 4- نوآوری در مدیریت: این نوع نوآوری، روش مدیریت سازمان را بهبود می بخشد و با تغییر و ایجاد روش، سبک و ساختار مدیریتی نو در شیوه مدیریتی موجود در سازمان موجب تحول و نوآوری می شود. برای نمونه هنگامی که شرکت هیولت پاکارد متوجه شد که قدرت رقابت خود را در بازارهای جهانی از دست داده است با تجدید نظر و ایجاد ساختار سازمانی جدید، جایگاه خود را مجددا به دست آورد.
هر مدیری اغلب در سازمان یا محل کار خود خواسته یا ناخواسته الگوی دیگران بوده و بنابراین بایستی از نکات رفتاری یک مدیر آگاهی کامل داشته باشد تا با ترویج فرهنگ رفتار مناسب باعث ارتقاء کارکنان و در نهایت سازمانش گردد.در اینجا به ده نکته رفتاری یک مدیر اشاره می کنیم: 1- با برخورد منصفانه و قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و قدرت خلاقيت را در آنان تقويت كنيد. 2- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده هاي بي اساس فريب ندهيد و از کارکنان خود نیز انتظارات اصولی و منطقی داشته باشید. 3- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد. 4- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي كاهد. 5- اشتباهات زيردستان و کارکنان خود را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد. 6- در کنار روابط رئیس و مرئوسی، تا حدی ارتباط عاطفی نیز با کارکنان برقرار کرده و امين و رازدار آنان باشيد. 7- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي تعصب خطاهاي خود را بپذيريد. 8- با عبارات كنايه آميز و نيش دار، به ديگران درس عبرت ندهيد. 9- با آرامش، خونسردي، علاقه و اشتیاق به حرف هاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد. |
About
به وبلاگ مدیریت خوش آمدید Archivesاسفند 1391بهمن 1391 Authorsامیرحسین علیزاده.Links
پایگاه خبری همبستگی البرز
SpecificLinkDump
مدیریت تحول |
اگر شرکت یا سازمان در جهت افزایش سطح نوآوری خود گام برندارد قادر نخواهد بود از عهده چالش های راهبردی برآید.
امروزه در اغلب جوامع، سازمانها و شرکت ها، از نوآوری و اهمیت آن بسیار سخن به میان آمده و اهمیت نوآوری در ماندگاری، کامیابی، موفقیت و ارتقاء سازمانها در دنیای پر از تغییرات و دگرگونی ها بیش از پیش به اثبات رسیده است. 
تبادل
لینک هوشمند
