مدیریت
|
كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد. KAI + ZEN = KAIZEN بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد : 1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند . 2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند. 3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت MU3 اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد. مراحل اجراي كايزن عملي 1- ناحيه نمونه را انتخاب كنيد . 2- گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد . 3- داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد . 4- اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد . 5- نظام آراستگي ( 5 ت ) را آغاز كنيد . 6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد . 7- تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بیابید. 8- راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد . 9- هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد . 10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد . 11- موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد . 12- نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند . 13- به سراغ مشكل بعدي برويد . اصول بيست گانه مديريت در كايزن 1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد. 2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد. 3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد. 4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد. 5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد.اگر60%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد. 6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟ 7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد. 8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد. 9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد. 10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است. 11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد. 12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد. 13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد. 14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است. 15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد. 17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند. 18- فراموش نكنيد كه 5 ت ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است. 19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد. 20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.
اگر چه استقرار مدلهاي كيفيت درسازمانهابراي تعالي سازمانها ضروري است ولي بايد توجه داشته باشيم كه فلسفه وهدف از استقرارآن چيست؟آيابه خاطراحساس نيازاست يابه خاطرمد گرايي است ؟با توجه به فرآیند جهانی شدن، اگر امروزه پذیرش داوطلبانه مدلهای بهبود تعالی سازمان به عنوان یک مزیت است، فردا یک اجبار و تکلیف خواهد بود.بايد تلاش جدي درجهت بومي سازي اين مدل باشرايط وفرهنگ سازمانهيمان داشته باشيم. دستاوردهای استقرار ISO در سازمانها: 20. اطلاع رسانی و امکان معرفی دستاوردهای سازمان با بهره گیری از نتایج عملکرد سازمان به ویژه در زمینه رضایت مشتری و کارکنان آسیب و مشکلات استقرار سیستم مدیریت کیفیت : الف) در زمان استقرار ب) پس از استقرار توصیه به سازمانها جهت استقرار بهینه سیستم مدیریت کیفیت : 15 . توجه به حجم مدارک برون سازمانی و سازماندهی مناسب جهت بهنگام سازی آنها
چه بسیار به ما آموختند مدیریت سازمان، بنگاه، کسب‌وکار و بازار کدامند اما، کم‌تر به ما یاد دادند مدیریت عمر چگونه است؟ چه بسیار به ما آموختند «تامین، تولید، توزیع و فروش» را چگونه اداره کنیم اما، کم‌تر به ما یاد دادند « عمرمان» را چگونه اداره کنیم. چه بسیار به ما آموختند تکنیک‌ها و مهارتهای لازم برای مدیریت بازرگانی، صنعتی و دولتی کدامند اما، کم‌تر به ما یاد دادند تکنیک‌ها و مهارتهای مورد نیاز مدیریت عمر کدامند؟ چه بسیار به ما آموختند بایدها و نبایدهای مدیریت سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری و استراتژیک کدامند اما، کم‌تر به ما یاد دادند بایدها و نبایدهای مدیریت عمرمان کدامند؟ چه بسیار به ما آموختند الزامات و اقدامات مدیریت «ارتباط با دیگران» از جمله اعضای خانواده، همکاران، دوستان، رقبا و ذینفعان کدامند اما، کم‌تر به ما یاد دادند پیش‌نیازها و گام‌های «ارتباط با خودمان» چیستند؟ چه بسیار به ما آموختند به هزینه-فایده بسیاری از پدیده‌ها حساس شویم و آنها را به درستی تحلیل کنیم اما کم‌تر به ما یاد دادند هزینه-فایده عمر را از مهمترین تحلیل‌ها بدانیم و به آن بپردازیم. چه بسیار به ما آموختند «کارایی، بازدهی و بهره‌وری» در شرکت‌ها و نهادهای گوناگون را چگونه بهبود بخشیم اما، کم‌تر به ما یاد دادند چگونه بهره‌وری عمرمان را افزایش دهیم. چه بسیار به ما آموختند ویژگیهای چرخه عمر یک محصول و سازمان کدامند و وظایف ما در هر یک از مراحل چرخه عمر آنها چیست اما، کم‌تر به ما یاد دادند چرخه «عمر ما» چگونه است و وظایف و مسئولیت‌های ما در هر دوره و مرحله این چرخه کدامند؟ و سرانجام اینکه انواع مدیریت‌ها را برای انواع پدیده‌ها به ما آموختند و ما را با هزاران کتاب و مقاله و تحقیقات و مطالعات مدیریتی آشنا و آگاه کردند اما کم‌تر به ما یاد دادند «مدیریت عمر» چیست و کم‌تر کتاب و تحقیقی در این زمینه به ما معرفی کردند. «مدیریت عمر» اساسی‌ترین، گمنام‌ترین و حساس‌ترین نوع مدیریت است که چنان‌چه به درستی شناخته شود و اصول و امور آن به‌خوبی رعایت شود، سایر مدیریت‌های زندگی بسیار ساده‌تر، راحت‌تر و بهتر انجام خواهند شد. زیرا عمر منبعی است ویژه با ویژگیهای محدودکننده که مدیریت ویژه‌ای را می‌طلبد. گستردگی موضوع به‌گونه‌ای است که شرح همه موارد مربوط به مدیریت عمر در مقاله‌ای نگنجد. در این مقاله با توجه به اهمیت مطالب، ابتدا مفاهیم و واژگان کلیدی مدیریت عمر تعریف، سپس ویژگیهای هفت‌گانه عمر برشمرده شده و در نهایت، انواع مدیریت‌های مرتبط با مدیریت عمر تشریح میشود. عمر چیست؟ عمر، مدت زمان حیات هر کس از تولد تا مرگ است که معرف «زنده بودن» اوست. چرخه عمر انسان چیست؟ چرخه عمر انسان عبارت است از دوره‌های گوناگون حیات هر کس که شامل نوزادی، کودکی، خردسالی، نوجوانی، جوانی، میانسالی، بزرگسالی وکهنسالی است. مدیریت عمر چیست؟ مدیریت عمر چگونگی گذراندن عمر در هر یک از مراحل چرخه عمر است که معرف «زندگی» است. مدیریت عمر، چگونگی استفاده از منبع ارزشمند عمر برای دستیابی به اهداف گوناگون است. ویژگیهای هفت‌گانه «عمر» عمر منبعی است ارزشمند با ویژگیهای هفت‌گانه‌ای که آگاهی و شناخت هر یک از آنها نقش مهمی در مدیریت عمر دارند و عبارتند از: ۱.محدودبودن. عمر منبعی است محدود که میانگین آن هفتاد تا 75 سال است و به‌ندرت حدود صد سال یا بیش از آن میشود.با توجه به محدودبودن عمر و محدودتربودن زمان برای انجام انواع امور و فعالیتها در طول عمر، حساس‌شدن به این منبع محدود و چگونگی استفاده از آن بسیار مهم است. استفاده درست و بهینه، به‌جا، به‌موقع و به‌اندازه از عمر برای دستیابی به اهداف گوناگون نیازمند مدیریت هوشمندانهاست. ساده ترین روش بهره وری از زمان , فهرست کردن کارهایی است که در روز باید انجام دهیم . با این روش علاوه بر جلوگیری از فراموش کردن کارها , می توان با مراجعه به لیست اولویت بندی, کارهای مهم و فوری را از بقیه کارها جدا کرد. بسیاری از مردم , در حال حاضر اهمیت تعیین لیست کارهای روزانه رادریافته اند ولی در خصوص اولویت بندی آن بر حسب اهمیت و فوریت دچار اشکال هستند. داستان مشهوری در مورد فهرست کردن کارها و تاثیر آن بر بهره وری منسوب به آقای چارلز شواب مدیر عامل شرکت فولاد وجود دارد. وی از مشاوران خواست تا روشی برای انجام کارهایش برای استفاده درست از زمان به وی بیاموزد. مشاور به وی گفت من به شما روش آسان و موثری یاد می دهم که بازدهی کار شما را تا 50%افزایش می دهد. آنگاه مشاور یک برگ کاغذ سفید به شواب داد و به وی گفت شش مورد از کارهای مهمی که می بایست فردا انجام دهد در آن بنویسد و آنها را به ترتیب اهمیت شماره گذاری کند و از وی خواست که از روز بعد کارهایش را به ترتیب اولویت از مورد اول شروع کند و پس از آن که تمام شد سراغ دومین مورد برود و همین روش را تا آخرین مورد ادامه دهد. نقل می کنند که آقای شواب پس از به کارگیری این روش , آن را بسیار مفید یافت و دستورداد که کلیه کارمندانش نیز از همین روش استفاده کنند . وی در این باره می گوید : از آن به بعد من و کارکنانم , ابتدا به انجام و اتمام لازمترین کارهای روزانه می پردازیم . روزگار دریایی است که کشتی زندگی ما بر روی آن به طرف ساحل مقصود می رود . این دریای بزرگ همیشه در جزر و مد است ؛اگر امروز آرام باشد , فردا حتما طوفانی خواهد شد . بنابراین , وقتی آرام است باید فرصتها را غنیمت شماریم و از آن به بهترین شکل استفاده کنیم . اصول مديريت زمان • چشم اندازها و رويا های ما، بيانيه ماموريت شخصی • هدف گذاری • تعيين اولويت • رعايت اولويت عمر ما چگونه می گذرد؟ • بيست و پنج سال صرف خوابيدن مي شود. • هشت سال براي درس خواندن سپري مي شود. • شش سال دراستراحت كردن مي گذرد. • هفت سال صرف تعطيلات وتفريح مي شود. • پنج سال با حرف زدن و مذاكره با ديگران مي گذرد. • چهارسال براي صرف غذا وقت مي گذرد. • سه سال به رفت وآمد كردن مي گذرد. • به نظر شما ارزش زمان چقدر است؟ • برای دانستن ارزش یک سال ، از دانش آموزی که در امتحانات آخر سال از درسی نمره نیاورده است بپرسید. • برای دانستن ارزش یک ماه ، از مادری که نوزادی نارس به دنیا آورده است بپرسید. • برای دانستن ارزش یک هفته ، از سردبیر یک هفته نامه بپرسید. • برای دانستن ارزش یک ساعت ، از عشاقی ! که در انتظار دیدن یکدیگر هستند بپرسید. • برای دانستن ارزش یک دقیقه ، از کسی که از قطار جا مانده ا ست بپرسید. • برای دانستن ارزش یک ثانیه ، از کسی که درست در لحظه آخر از خطر یک تصادف جان سالم به در می برد بپرسید. • برای دانستن ارزش یک میلی ثانیه ، از کسی که در مسابقات المپیک به مدال نقره دست یافته است بپرسید. • دزدان زمان كدامند؟ • تلفن زدن • مراجعات شخصی (منظور ارباب‌رجوع نيست بلكه دوستان و همكاران) • جلسات • كارهايی كه می‌بايست به ديگران محول شوند. • طفره‌رفتن و ترديد در تصميم‌گيری Procrastination and Indecision ) ) • شروع كار آن‌هم وقتی اطلاعات شما درباره‌ی آن ناقص است. • بحران زدگی Fire Fighting) ) • ارتباطات مبهم • اطلاعات تكنيكی ناقص • اهداف و اولويت‌های مبهم • فقدان برنامه‌ريزی • استرس و خستگی • ناتوانی در گفتن واژه‌ی "نه" • عدم وجود نظم و ترتيب عوامل اتلاف وقت كدامند؟ • تلاش بیش از حد در یک کار • تعلل کردن و پشت گوش انداختن • وقفه ایجاد کردن در میان یک کار • گوش ندادن • ناتوان بودن در گفتن "نه" • ناتوان بودن در نتظیم اولویتها • همه را در یک کار سهیم کردن • زیاد از حد به جزئیات توجه کردن • کم توجهی به مطالب اصلی • بی برنامگی • کم توجهی به کل کار و اهداف آن • انجام دادن یک کار جزء جزء شده • کم توجهی به استراحت و آرامش که سبب ایجاد اشتباه و خستگی مفرط میشود • اطلاعات (فقدان، ناکافی، نا واضح) • مطالب خواندنی بسیار زیاد • جلسات (خیلی زیاد، خیلی طولانی) • تلفن (ناتوانی در برقراری ارتباط موقع نیاز (مشترک مورد نظر در دسترس نمیباشد!)، مزاحمهایی که میان تلفن شما وارد میشوند، زیاد صحیت کردن با تلفن) • کمبود نیروی حمایتی • سیستمهای فایل بندی و طبقه بندی (ضعیف، پیچیده) • نقصهای فنی (ماشین، کامپیوتر، آسانسور) • افراد دیگر (تنبل، غایب، متاخر)
بدون ترديد چگونگي روابط انساني در مديريت، تابع نوع نگرش به انسان است. در مکتب اسلام که بيش از تمام مکاتب بر ارزش انسان و رشد و تعالي مادي و معنوي او، تاکيد گرديده در قلمرو مديريت نيز توجه کافي به انسان و ابعاد آن بالاترين اهداف به شمار مي آيد لذا بديهي است روابط انساني در مديريت نيز مورد توجه بوده است.
تصمیم گیری ، برنامه ریزی ، سازماندهی ، انگیزش ، نظارت و کنترل ، ارزشیابی و رهبری بدون برقراری ارتباط ممکن و اثر بخش نخواهد بود . سرعت دستیابی به اطلاعات و همکاری با دیگران به منظور سازگاری یا مقابله با عوامل نا مساعد خارجی فقط با ارتباط و روابط سریع و اثربخش امکان پذیر می باشد به همین دلیل علوم مربوط به رفتار و روابط بین انسان ها و ارتباط جایگاهی خاص پیدا کرده است. انسان موجودی اجتماعی خلق شده است او را گریزی جز زندگی کردن با دیگران و بر قراری ارتباط با آنها نیست . این ارتباط دامنه وسیعی دارد .تربیت فرزندان و اداره خانواده نیاز به برقراری ارتباط صمیمی و نزدیک دارد . کار کردن در دانشگاه ها ، بیمارستانها ، کارخانه ها و ... مستلزم برقراری رابطه با همکاران و ارباب رجوع است . تفکر و زبان دو مزیت انسان است که سبب پیدایش عقیده و فرهنگ و تمدن می شود و انتقال هر یک از آنها فقط با برقراری ارتباط امکان پذیر است. مدیران و کارکنان ناگزیرند برای تصمیم گیری دورهم بنشینند و با تبادل نظر راه حل های مختلف را مورد بررسی قرار دهند در نهایت بهترین راه حل را انتخاب کنند . ابلاغ تصمیمات و سیاست های سازمانی از سلسله مراتب بالاتر سازمان به سطوح پایین اجرایی نیاز به پیمودن مجاری ارتباطی گوناگون دارد و همواره هر روز دهها و صد ها نامه و دستورالعمل به بخش های مختلف سازمان ارسال می شود. *: اهمیت روابط انسانی در مدیریت در حالي که تنها از ابتداي قرن بيستم به تدريجتئوريهاي روابط انساني در مديريت شکل مدون و آکادميک پيدا مي کرد، از روزهاي آغازين ظهور اسلام تشکيل مديريت نبوي در قلمرو اداره جامعه اسلامي ، موضوع روابط انساني در مديريتمورد اهتمام وافر آموزه هاي اسلامي بود. خوشبختانه از هگذر آن اهتمام در آموزه هاي ديني ، پژوهشگران عرصه مديريت اسلامي در اين باره از پيشينه بسيار پرباري برخوردارند. روابط انساني از نظر مفهوم شناسي به معناي ايجاد مناسبات انساني سالم ، به منظور ارتقاي رضايت خاطر و نيرومند کردن روحيه افراد و ايجاد اشتراک بيشتر بین انسانها مي باشد ; روابط انساني در مديريت شريان حيات مديريت و قلب تپنده سازمان است، دانش روابط انساني با ايجاد محيط سالم، نشاط انگيز، و آرامش بخش ، موجب بيشترين بازدهي باکمترين هزينه مي گردد. :پيامبر اسلام (ص) مدير را نيازمند سه ويژگي مي داند 3- مهارتهاي ارتباطي که بتواند همکارانش را همچون پدري مهربان در زير چتر محبت خويش قرار بدهد. * آثار روابط انسانی در مدیریت : محيط کاري و سازماني آرام بخش و نشاط انگيز *: پيامدهاي منفي بي اعتنايي به روابط انساني در مديريت تقاضاي مرخصي هاي نابهنگام ـ شناخت خصوصیات فردی: هدف روابط انسانی شناخت شخصیت ، نیاز ها انگیزه های رفتاری وخصوصیات خلقی ، عاطفی و احساس افراد و فردی مدیر افراد سازمان است. از آنجا که هر یک از عوامل فوق تاثیر زیادی در رفتار و ارتباط انسان ها با سایر افراد دارد علم روابط انسانی در صدد است که شخصیت ،نیازها ، انگیزه ها و همچنین ویژگی ها ی خلقی ، عاطفی و احساسی افراد را مورد دقت و بررسی قرار داده و با پیشنهاد راه های عملی به زدایش جنبه های منفی و تقویت جنبه های مثبت این خصوصیات آنچنان که در برقراری روابط انسانی موثر واقع شوند می پردازد . ـ شناخت کنش و واکنش ها: دومین هدف روابط انسانی شناخت تمامی کنش ها و واکنش ها بین مدیر و سایر کارکنان با یکدیگر و کارکنان و ارباب رجوع است . رفتار هنجار های گروهی در بین اعضاء سازمان تاثیر زیادی بر رفتار و روابط در سازمان دارد . مدیریت روابط انسانی باید خصوصیات رفتار هر گروه و روابط متقابل افراد آن گروه را مورد شناسایی قرار دهد. مدیر باید موضع رفتاری و رابطه ی گروه ها را با خود مورد ارزیابی قرار دهد و ویژگی های اساسی این واکنش را مشخص کند. ـ شناخت ریشه تفاوت ها و اختلافات هدف روابط انسانی شناخت ریشه های اساسی اختلافات و تعارضات رفتاری در روابط مدیر ، کارکنان و ارباب رجوع و پیدا کردن راه های عملی هماهنگی رفتاری بین آنهاست. موقعی یک سازمان آموزشی می تواند به اهداف خود برسد که بین مدیر، کارکنان، معلمان ،دانش آموزان و اولیاء اهداف و مشترک و هماهنگی رفتاری وجود داشته باشد. برای نیل به چنین منظوری باید از تمام اختلافات و تعارضات تا آنجا که ممکن است کاسته و بر میزان همدلی و هماهنگی و تفاهم بین افراد و گروه ها افزوده گردد. ـ پیدا کردن راه های جلب همکاری: هدف روابط انسانی پیدا کردن راه های عملی جلب همکاری بین مدیریت ، کارکنان و افراد ذینفع از طریق ایجاد علایق و اهداف مشترک است . مدیریت روابط انسانی نه تنها باید بین افراد و گروه های سازمانی هماهنگی ایجاد کند بلکه باید با به وجود آوردن علایق و اهداف مشترک موجبات استحکام و دوام این هماهنگی ها را فراهم سازد. ـ پیدا کردن راه های عملی تشویق و تنبیه: یکی از اهداف روابط انسانی در همه ی سازمان ها یافتن راه های عملی تشویق و تنبیه مناسب کارکنان است . مدیر باید رفتار و عملکرد های افراد سازمان را مورد دقت و توجه قرار دهد و به طور عملی موجبات رغبت وعلاقه مندی بیشتر افراد را با تشویق های مناسب و یا احتمالاً با تنبیهات بجا و به موقع فراهم سازد. : ـ بوجود آوردن جو مناسب پیدا کردن راه های عملی برای بوجود آوردن محیط و جو انسانی مناسب، اعتماد دوستی سالم، روابط متقابل بین کلیه کارکنان سازمان از مهمترین اهداف روابط انسانی است . مدیریت روابط انسانی، نه تنها به رفتار و روابط افراد توجه دارد و بهبود و اصلاح این روابط می پردازد. بلکه محیط و جوی در سازمان به وجود می آورد که دانه ها و نهال های دوستی، مودت، اعتماد و امنیت را نیز بارور می سازد. ـ تقویت روحیه کسب رضایت مندی افراد: هدف روابط انسانی تقویت روحیه و بدست آوردن رضایت مندی کارکنان سازمان است. روحیه ی خوب و وجود رضایت مندی به منزله ی وجود انرژی درونی در افراد سازمان است. در سازمانی که روحیه ی قوی نیست انرژی لازم برای انجام کار وجود ندارد. در چنین محیطی خستگی، پژمردگی، عدم تمایل و دلسردی مانع رسیدن به اهداف سازمان می گردد. مدیریت روابط انسانی موظف است روحیه ی افراد سازمان را به طرق مقتضی تقویت کند تا آنها انرژی و نشاط لازم را برای کار و فعالیت داشته باشند. : ـ برقراری روابط عمومی یکی از هدف های اساسی مدیریت روابط انسانی جلب همکاری افراد ما فوق ، صاحب نظران و افرادی که به نحوی در امور سازمان موثر هستند می باشد . از آنجا که ممکن است در هر سازمانی افراد مختلفی در از پیش پا برداشتن مشکلات و تنگناهای مختلف سازمان دارای قدرت و نفوذ باشند برقراری رابطه با این افراد از ضروریات مدیریت به حساب می آید . در یک مدرسه ،رئیس منطقه آموزشی ،شهردار ،مسئولین مرکز درمانی و بهداشت ، اولیاء دانش آموزان هر کدام از اختیارات و امکانات خاصی برخوردارند که یک مدیر موفق باید با برقــراری ارتباط مناسب با آنها ،در حد امکانات و توانایی ها استفاده کند . برقراری روابط انسانی منحصرا " به محیط سازمان مربوط نمی شود . برقراری روابط پویا و موثر با مردم و ارباب رجوع از شرایط موفقیت است. با توجه به آثار و پيامدهاي موضوع روابط انساني در مديريت، ضرورت دارد با رعايت نکاتي در جهت غني سازي روابط انساني، فضاي کاري مناسب و مطلوب براي ايجاد همکاري و مهرورزي بين افراد فراهم گردد. برخي از نکات کاربردي در اين باره عبارت است از: توجه علمي به تناسب نظام پاداش و تکليف، توجه علمي و عادلانه به نظام تشويق و تنبيه، ايجاد فضاي رقابت مثبت و سازنده، توجه به نظام آموزش بويژه آموزش و نهادينه‌سازي مهارتهاي روابط انساني به مديران، توجه عملي به ايده‌ها و انديشه هاي سازنده افراد.
برنامه ریزی عبارتست از: تعیین اهداف و یافتن راه وصول به ان و تصمیم گیری و تصمیم سازی در مورد اینکه چه راههایی باید صورت گیرد و طراحی وضعیت مطلوب برای اینده و انتخاب راهها و وسایل رسیدن به ان و طراحی عملیاتی و اجرایی بر مبنای شیوه هایی که در اهداف مشخص شده است.در نگرش دیگر برنامه ریزی عبارتست از:دست یافتن به هدف مورد نظر.فرایند برنامه ریزی از هفت عنصر تشکیل شده شامل:ماموریت سازمانی و تحلیل استراتژیک و استراتژیها و اهداف بلند مدت و برنامه ریزی تلفیقی و براوردهای مالی و خلاصه اجرایی. مهم ترین نقش برنامه ریز تمرکز همه فعالیت های برنامه ریزی روی جهت گیری کلی سازمان مورد نظر از مبدا به مقصد نهایی که همان تصویر وضعیت انی مورد انتظار و چشم اندازهای موفقیت و استراتژی های سازمانی هستند میباشد.برنامه ریزی فرایندی است زمانبند و نباید اجازه داد بدون تفکر وسیع و عمیق و همه جانبه و تجزیه و تحلیل مورد نیاز و به اختصار و سریع انجام شود. برنامه ریزی یکی از مهمترین وظایف مدیریت است چه در سطح مدیران عالی و چه در سطح مدیران اجرایی و چه در میان کارکنان موسسات.یک برنامه ریزی دقیق و حساب شده میتواند در بالا بردن راندمان و کارایی کارکنان و ارتقائ بهره وری سازمانها و با ساده کردن روش های کار سبب خوشحالی کارکنان و افزایش انگیزه شان برای کار بهتر نقش بسیار موثری داشته باشد.مدیران نهادها و موسسات اهمیت برنامه ریزی را میدانند و اصول نظری ان را احتمالا دریافته اند.اما بسیاری از انان وقت کافی برای مطالعه شرایط و امکانات برای یافتن راه های"بهتر"صرف نکرده اند. از نخستین مراحل در برنامه ریزی دست یافتن به توافق مقدماتی بر سر کوشش های برنامه ریزی و مراحل عمده ان بین تصمیم گیرندگان کلیدی و مدیران فکری جامعه است.پس بنابراین نقش برنامه ریزی و مدیریت در اداره اجتماعات بشری امری است که امروزه بر ان تاکید فراوان میشود.امروزه برنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی ضامن تعهد به عمل بر مبانی اندیشه و تفکر برای اینده و اراده پاسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم میباشد.بنابراین ضرورت برنامه ریزی برای رسیدن به اهداف کوچک یک واقعیت انکارناپذیر است و تمام نهادها و حتی زندگی افراد در محیطی که همیشه با تحولات همراه است و فعالیت میکنند نیازمند ان هیتند. اغلب موسسات برنامه ریزی را به یک واحد مسئول واگذار میکنند و این واحد به مرور زمان دچار ثبات و ایستای شده است.برای مسئولیت برنامه ریزی باید کسانی رابر ان گماشت که علاوه بر داشتن قوه ابتکار و خلاقیت-توانایی ایجاد تعامل با انجام دهندگان کار را نیز داشته باشند.و علاوه بر این ویژگی ها به اصول علمی و کاربردی برنامه ریزی و مهندسی کار نیز مسلط باشند.برنامه ریزی یک کار گروهی است که باید با همکاری انجام شود.کار برنامه ریزی هماهنگی و ارائه راه های تازه به مجریان کار است و هدف تسهیل انجام کار برای بالا بردن کارایی است. ۱)افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیتها ۲)افزایش منفعت اقتصادی از طریق مقرون به صرفه ساختن عملیات ۳)متمرکز شدن بر طریق دستیابی به مقاصد و اهداف و احتراز از انحراف از مسیر ۴)مهیا ساختن ابزاری بر کنترل مراحل مختلف برنامه ریزی ۱-تعیین هدف(اولویت هدفها-زمان-ترکیب) ۲-پیش بینی{مدت زمان فعالیت(کوتاه مدت-میان مدت-بلندمدت)میزان ذخایر مالی} ۳-قابل اجرا نمودن از راه بودجه بندی(اموزش-انتخاب اصلح افراد-کنترل) ۴-اتخاذ تصمیمات که فعالیت سازمان را در راه نیل به هدف مطلوبرهبری نمایند:انعطاف پذیری-قابلیت درک-ایجاد هماهنگی-اخلاقی بودن تصمیمات ۵-روشهای اجرا ۶-وسایل اجرا ۷-عمل برنامه ریزی ۸-ارزیابی و اصلاح برنامه ۱)برنامه ریزی تخصصی(تاکتیکی) گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت برای انجام انها برنامه ریزی میشود.این برنامه ریزیها را برنامه ریزی تخصصی مینامند که بر اساس وظایف مدیریت در سلزمان عنوان میگیرد. الف)برنامه ریزی و کنترل تولید(مدیریت تولید):عبارتست از تعیین نیازها و تامین ابزار و تسهیلات و تربیت نیروی انسانی لازم برای تولید محصولات و کالاها با توجه به تقاضای موجود در بازار و نیازهای پیش بینی نشده جامعه. ب)برنامه ریزی نیروی انسانی:در این نوع برنامه ریزی با تعیین افراد مورد نیاز سازمان در سالهای اینده امکانات و تسهیلات مورد نیاز(انتخاب-اموزش-ترفیع-بازنشستگی و...)تخمین زده میشود.برنامه ریزی نیروی انسانی با تهیه نمودار سازمانی اغاز میشود و مواردی نظیر تهیه نمودار جانشین و ترفیع و تدوین ایین نامه استخدامی و تنظیم برنامه های اموزشی ضمن خدمت را در بر میگیرد. ج)برنامه ریزی مالی و تنظیم بودجه:عبارتست از تعیین میزان وچگونگی منابع و همچنین تعیین میزان و چگونگی مصارف مالی به منظور تامین هدفهای موسسه و صاحبان و کنترل کنندگان ان میباشد. ۲)برنامه ریزی عملیاتی(اجرایی) برنامه های اجرایی برای به اجرا در اوردن تصمیمات راهبردی طرح میشوند به عبارت دیگر برنامه های اجرایی عبارتند از تصمیمات کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ میگردند.مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتنداز: الف)تدوین برنامه های کوتاه مدت(مانندتنظیم بودجه و زمانبندی) ب)تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ازریابی هزینه های اجرای عملیات ج)ازریابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از انها د)تجدید نظر در برنامه ها و تهیه برنامه های جدید. الف)فائق امدن بر مسائل ناشی از مقتضیات اتی ب)ایجاد فرصت کافی برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر ج)اتخاذ تصمیمهای صحیح در زمان مناسب د)تمرکز بر انجام فعالیت های ضروری برای رسیدن به اینده مطلوب ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک ۱-انعکاسی از ارزشهای حاکم بر جامعه است.جهان بینی ها و اعتقادات و سنت های جامعه در این برنامه ریزی منعکس میشود. ۲-توجه این برنامه ریزی معطوف به سوالات اصلی سازمان است. ۳-چهارچوبی برای برنامه ریزی عملیاتی و تصمیم گیری های مدیریت فراهم میاورد.(راهنمای تصمیم گیری مدیران) ۴-دارای دید دراز مدت است و افق های دورتری را در سازمان مطرح میسازد. ۵-عملیات و اقدامات سازمان را در دوره های زمانی نسبتا طولانی هماهنگ نموده وبه انهاپیوستگی و انسجام میبخشد. ۶-در سطوح عالی سازمان شکل میگیرد.زیرا در این سطح است که تقریبا به طور همه جانبه ای اطلاعات لازم در مورد امکانات دنباله سازمان و انتظارات و توقعات از ان متمرکز است. ۷-فراگیر بوده و برنامه های عملیاتی سازمان را در بر میگیرد و به انها جهت میبخشد. مزایای برنامه ریزی استراتژیک *تفکر و اندیشیدن به شکل استرتژیک *تشخیص جهت گیری اینده *اتخاذ تصمیمات امروز در پرتو نتایج و بازتاب های اینده تصمیمات *تدوین و توسعه مبانی جامع و قابل دفاع برای تصیم گیری *رعایت حداکثر احتیاط و بصیرت در نواحی تحت کنترل سازمان *بهبود عملکرد *برخورد موثر با محیطی که با تغییرات سریع مواجه است *ایجاد تیم کار و رعایت اصول کارشناسی برنامه ریزی استراتژیک میتواند کمک گند تا ۱-به روش استراتژیک بیندیشدو استراتژی های موثری تدوین کند. ۲-جهت گیری اینده را مشخص میکند. ۳-اولویت ها را مشخص سازد. ۴-تصمیم های امروز را در پرتو پیامدهای اینده انها اتخاذ کند ۵-پایه ای دارای همسازی منطقی و قابل دفاع برای تصمیم گیری برقرار سازد. ۶-در زمینه های تحت کنترل سازمان حداکثر بصیرت را اعمال کند. ۷-باتوجه به تمامی سطوح و کنشها تصمیم گیری کند. ۸-مسائل سازمانی عمده را حل کند. ۹-عملکرد سازمانی را بهبود بخشد. ۱۰-با اوضاع و احوالی که به سرعت دستخوش تغییر میشوند به روش ساده برخورد کند. ۱۱-کار تیمی ایجاد کنند و تیم کارشناسی تشکیل دهند. ۲-رشد تکنولوژی ۳-افزایش مستمر اگاهی انسانها و متحول شدن معیارها و انتظارات ۴-توسعه اقتصادی-اجتماعی ۵-رشد فرهنگ سیاسی ۶-گسترش دامنه اموزش های تخصصی و کاربردی و حتی علوم اجتماعی ۷-انجام پژوهش های علمی گسترده و ارائه و کاربرد نتایج حاصله در جامعه
فلسفه نوین مدیریت منابع انسانی، ساختار و سازماندهی آن به شکل امروزی همگی نتیجه تعامل میان مجموعه حوادث و تحولاتی است که با وقوع انقلاب صنعتی در انگلستان(حدود سال 1760) آغاز شده است و تا به امروز ادامه دارد. انقلاب صنعتی منظور از انقلاب صنعتی، جانشین کردن ماشین به جای انسان در صنعت است.یکی از نتایج مستقیم انقلاب صنعتی، پیدایش کارخانه های بزرگ در جوامع صنعتی بود.در ارزیابی کلی تبعات انقلاب صنعتی باید گفت که از نظر اقتصادی، انقلاب صنعتی تحول بزرگی به وجود آورد و موجب افزایش چشمگیر تولید و بازدهی، تراکم سرمایه و دارایی و در نتیجه رونق فوق العاده تجارت و شتاب گرفتن فعالیت های بازرگانی گردید. نهضت مدیریت علمی شکل گیری مدیریت منابع انسانی به عنوان یک وظیفه حرفه ای – تخصصی عمدتا ناشی از اصول و مفاهیمی است که برای اولین بار با به وجود آمدن این نهضت مطرح گردید. 4 اصل تیلور در مدیریت علمی در رابطه با مدیریت منابع انسانی چهار اصل اساسی و مهم مدیریت علمی را ارائه نمود.(اصل اول، مدیریت باید علمی باشد؛اصل دوم، انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد؛اصل سوم، آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد؛اصل چهارم، روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد. ماهیت مدیریت منابع انسانی مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند.منظور از منابع انسانی یک سازمان، تشکیلات بزرگ یا کوچکی است که به قصد و نیتی خاص و برای نیل به اهدافی مشخص به وجود آمده است.سازملن ممکن است شرکت صنعتی و تولیدی، شرکت تجاری خصوصی، وزارتخانه دولتی، باشگاه ورزشی تفریحی موسسه عام المنفعه و غیر انتفاعی، دانشگاه و یا واحد از ارتش باشد. نقش اصلی با وجود اهمیت آشکار مدیریت منابع انسانی همیشه ابهامات و سوء تعبیرهایی درباره ماهیت واقعی، نقش و وظیفه دقیق آن وجود اشته است.یکی از دلایل این امر، جدید بودن این وظیفه نسبت به سایر وظایف در سازمان است؛زیرا تا چندی پیش، نیازی به جدا کردن مدیریت منابع انسانی و اختصاص واحد یا اداره ای بخصوص با مجموعه ای از وظایف تخصصی به این منظور احساس نمی شد و در واقع، مدیریت منابع انسانی جزء وظایف عمومی مدیریت به شمار می آمد. نقش مدیریت منابع انسانی از چندی پیش شاهد تغییر نقش اداره امور پرسنل در سازمان بوده ایم.در واقع، به جای این اداره که پیشتر، کارهای اداری و دفتری کارکنان را انجام می داد، همان طور که گفته شد امروزه از مدیریت منابع انسانی صحبت می شود. نقش مدیریت منابع انسانی نخست، تشخیص استعدادهای بالقوه نیروهای شاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن امکاناتی برای شکوفایی آنهاست. جایگاه مدیریت منابع انسانی در دنیای امروز توأم با تغییر در فلسفه وجودی اداره امور کارکنان، مدیریت منابع انسانی بتدریج پا از وظایفـی چـون انتخاب و استـخدام نیـرو، تعییـن حقوق و مـزایا و ایجاد هماهنگی در روابط کارگری فراتر گذاشت.امروزه شاهدیم که مدیریت منابع انسانی در طرحریزی برنامه های مهم و استراتژیک مشارکت فعالی دارد و به طورکلی، جایگاهی به مراتب والاتر از گذشته در سازمان یافته است. عواملی که در مدیریت منابع انسانی نقش مهمی دارند تغییر و تحولات سریع و پیچیده تر شدن محیط از جمله عوامل مهمی است که در گسترش نقش مدیریت منابع انسانی در سازمان موثر بوده است. مطلوبیت از کار در منابع انسانی متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان، مطلوب و رضایت بخش باشد. مشکلات منابع انسانی ترکیب نیروی انسانی نیز دچار دگرگونیهایی شده است.مشکلات اقتصادی و در نتیجه، عدم تکافوی درآمد مردان باعث شده است تا هر روز تعداد بیشتری از زنان به عوان نان آور دوم، داوطلب استخدام در سازمان ها شوند.استخدام و اشتغال زنان توأم با مسائل خاصی چون بارداری، زایمان، الزام به مراقبت از کودکان و اجبار به خانه داری در حین اشتغال است که باید برای آن تدابیری اتخاذ شود. همچنین مسائل ناشی از پیری یا جوانی نیروی کار از جمله مشکلاتی است که سازمان به طور اعم و مدیریت منابع انسانی به طور اخص، با آن مواجه است. وظایف مدیریت منابع انسانی مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی عبارت اند از: 1) نظارت بر استخدام در سازمان به طوری که این امر در چهارچوب قانون و مطابق با قوانین و مقررات انجام گیرد و حق و حقوق قانونی متقاضیان مشاغل پایمال نگردد. 2) تجزیه و تحلیل مشاغل به طوری که ویژگیهای هر یک کشخص و معین گردد. 3) برنامه ریزی برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان. 4) کـارمندیابی، یعنی شنـاسایی کسانی کـه شرایط کافی را بـرای استخدام در سازمان دارا هستند. 5) انتخاب و استخدام بهترین و شایسته ترین نیروهای ممکن برای تصدی مشاغل در سازمان. 6) طراحی و تنظیم برنامه هایی که ورود کارکنان جدید به سازمان را تسهیل و به ایشان کمک می کند تا جایگاه صحیح سازمانی و اجتمایی خود را در آن بیابند. 7) آموزش کارکنان؛ 8) تربیت مدیر؛ 9) طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان؛ 10) طراحی سیستم پاداش؛ 11) طراحی سیستم حقوق و دستمزد؛ 12) وساطت میان سازمان و سندیکاهای کارگری؛ 13) طراحی سیستمی برای رسیدگی به خواسته ها یا شکایات کارکنان؛ 14) طراحی سیستم بهداشت و ایمنی محیط کار؛ 15) طراحی سیستم انضباط. وظیفه متخصصان امور پرسنلی، ستادی است و این متخصصان بی آنکه حق دخالت در امور یا قدرت دستوردهی مستقیم داشته باشند، در مقام مشاور با مدیران اجرایی و عملیاتی (مدیران صفی) همکاری می کنند و پیشنهادهای خود را به آنها ارائه می دهند. به عبارت دیگر، در حالی که مدیران صفی برای تصمیم گیری های بهتر، به توصیه ها و راهنماییهای متخصصان ستادی نیاز دارند، اما مجبور به اجرای پیشنهادهای آنان نیستند. تعریف سازمان اگر سازمان را « کار و فعالیت هماهنگ و تشریک مساعی منظم گروهی از انسانها برای نیل به اهدافی معین و از پیش تعریف شده » تعریف کنیم، باید بگوییم که مسأله جذب و به کارگیری صحیح نیروهای متخصص و کاردان برای نیل به آن اهداف نیز همیشه وجود داشته است. چگونگی تغییر ماهیت منابع انسانی در امروز نسبت به گذشته نوع و ماهیت مسائل نیروی انسانی در گذشته و حال تغییر چندانی نکرده است، آنچه تغییر نموده، اصول و ماهیت مدیریت منابع انسانی و به تبع آن، روش های به کارگیری انسانها و نظارت بر کار و عملکرد آنهاست. رفتار خشک، خشن و اغلـب بی رحـمانه با کارکنـان که در گذشـته ای نه چندان دور، عادی یا حتی ضروری تلقی می شد، با اصول امروزی مدیریت منابع انسانی، سازگاری ندارد. صبر و حوصله بجای خشونت، تفاهم بجای امر و نهی، تشویق و ترغیب بجای تنبیه، ایجاد انگیزه بجای اجبار و به طور کلی فراهم آوردن جوی مناسب برای پربارتر کردن زندگی خصوصی و اداری کارکنان از جمله اصولی است که امروزه کار در سازمان و فعالیت های اجتماعی در چهارچوب آن انجام می شود. راه های اثر بخشی بیشتر مدیریت منابع انسانی برای اینکه مدیریت منابع انسانی در آینده بتواند از عهده مسائلی به مراتب پیچیده تر از مسائل ذامروزی برآید، باید به آن اهمیت بیشتری داد و جایگاهی والاتر از آنچه به طور سنتی داشته است، برای آن در نظر گرفت. به دلیل تغییر در فلسفه وجودی مدیریت منابع انسانی و گسترش وظایف آن و همچنین جدا ناپذیری مسائل سازمان و مدیریت از مسائل پرسنلی، حال بیش از هر زمان دیگری لازم است که معاون نیروی انسانی، به عنوان عضی رسمی و دائمی در برنامه ریزی های مهم و سیاست گذاری های استراتژیک سازمان دخالت داده شود. تحقیق نیز نشان می دهد که در سالیان اخیر، معاونت نیروی انسانی در ردیف معاونت مالی، معاونت تولید و سایر معاونت ها قرار گرفته، مسئول آن در جلسات هیأت مدیره حضور دارد و اغلب به عنوان یکی از اعضای هیأت امنا نیز انتخاب می گردد. به دلیل ستادی بودن وظایف پرسنلی و اصولا به خاطر ماهیت وظایف ستادی، مدیران صفی معمولا نظر چندان مثبتی نسبت به مدیران ستادی نداشته اند. به منظور فراهم کردن زمینه مساعد برای پذیرش نظرها و پیشنهادات، مسئولان امور پرسنلی باید بجای پا فشاری بر مسائل سطحی و زودگذر، از مسائل مهم اقتصادی، سیاسی و اجتماعی آگاهی یابند و با درک عمیق ماهیت این مسائل، تاثیر آنها را بر سازمان در نظرها و پیشنهادهای خود اعلام نمایند. نقش مدیریت منابع انسانی در سود بخشی سازمان وظیفه اصلی مدیریت منابع انسانی رسیدگی به امور مربوط به کارکنان است و مسئولان و متخصصان امور پرسنلی وقت و نیروی زیادی صرف آن می کنند؛ اما پرداختن به این امور تنها وظیفه مدیریت منابع انسانی نیست و تصمیم گیری ها و عملکرد مسئولان امور پرسنلی اغلب به طور مستقیم در سود بخشی سازمان تاثیر می گذارد. نمونه هایی از اقدامات مسئولان امور پرسنـلی که می تواند با کاهـش دارو و درمان، بیمه های بیکاری یا از کار افتادگی و ضررهای ناشی از توقف کار و اتلاف وقت. 6. آموزش مهارتهای لازم به منظور تربیت کارکنانی که حداکثر بازدهی را داشته باشند. 7. یافتن و استخدام شایسته ترین فرد ممکن برای هر شغلی و در هر سطحی. 8. طراحی سیستمی برای پرداخت حقوق و مزایا که بتواند در جذب و نگه داری نیروهای کارا با سایر سازمان ها رقابت نماید. 9. تشویق متصدیان مشاغل، به گونه ای که زمینه مساعدی برای ابراز نظرهایشان درباره کاهش هزینه ها فراهم آید. هدف اصلی مدیریت منابع انسانی در هر سازمانی کمک به عملکرد بهتر در سازمان برای نیل به اهداف سازمانی است. کمک به افزایش تولید و بهره وری، موثرترین کمکی است که می توان به سازمان نمود.بهره وری را می توان استفاده موثر از منابع انسانی و مالی تعریف کرد. مدیریت منابع انسانی می تواند با طراحی برنامه ها و سیستم هایی برای به کار گیری شایسته نیروهای سازمان، نقش مهمی در بقا و کارآیی سازمان ایفا کند. اهداف مدیریت منابع انسانی عبارت است از تضمین این که سازمان بتواند به کمک کارکنانش، موفق شود: سیستم های مدیریت منابع انسانی می توانند منبع قابلیت ها و توانایی های سازمانی باشند که به شرکت امکان می دهند تا فرصت های جدید را شناسایی و روی آنها سرمایه گذاری کنند. موارد زیر، مجموعه ای از اهداف مدیریت منابع انسانی می باشند: - جذب کارکنان ماهر - تقویت و توسعه ظرفیت های ذاتی کارکنان از طریق آموزش و ایجاد مستمر فرصت های ارتقای شغلی - طراحی سیستم های کاری با عملکرد بالا؛که دربرگیرنده رویه های گزینش مناسب، سیستم های پرداخت انگیزشی مبتنی بر عملکرد و اقتضا و توسعه مدیریتی و فعالیت های آموزشی مرتبط با نیازهای سازمان باشد. - توسعه روش های مدیریتی با تعهد بالا؛ بطوری که کارکنان را ذی نفعان با ارزش سازمان قلمداد نماید. - توسعه جوی از تفاهم، همکاری و اعتماد متقابل بین کارکنان و سازمان - فراهم آوردن محیطی که در آن کار گروهی و انعطاف پذیری امکان پذیر باشد - شناسایی، توازن و تعادل و تامین نیازهای گروه های ذی نفع سازمان - بها و ارزش دادن به کارکنان و اعطای پاداش به آنها در برابر انجام کارهایشان - ایجاد و مدیریت تنوع نیروی کار با در نظر گرفتن تفاوت های فردی و گروهی - اعطای فرصت های برابر به همه اعضای سازمان - برگزیدن روش اخلاقی؛ که بر محور توجه کارکنان، انصاف و شفافیت استوار باشد. - ایجاد و بهبود رفاه جسمی و روانی کارکنان مدل سازگار مدیریت منابع انسانی سیستم های منابع انسانی و ساختار سازمانی باید به گونه ای طراحی شوند که با استراتژی سازمانی همگون و هماهنگ باشند. 1- انتخاب:تطبیق منابع انسانی موجود با شغل ها 2- ارزیابی:مدیریت عملکرد 3- پاداش ها:اعطای پاداش به موفقیت های کوتاه مدت و بلند مدت 4- توسعه:توسعه کارکنان با کیفیت بالا منابع انسانی و سازمان از طرق زیر پیوند زده می شوند : 1- ایجاد بانک اطلاعات منابع انسانی مناسب 2- اطمینان خاطر از توجه کافی مدیران ارشد به منابع انسانی 3- سنجش سهم مشارکت ( کمک ) و هماهنگی فعالیت های منابع انسانی در کلیه سطوح استراتژیک مدیریتی و عملیاتی چارچوب مدیریت منابع انسانی 1- مدیریت صف می بایست برای تضمین توازن و هماهنگی میان استراتژی رقابتی و سیاست های پرسنلی، مسئولیت بیشتری قبول کنند. 2- مأموریت بخش پرسنلی سازمان عبارت است از تعیین سیاست هایی که نشان می دهند، فعالیت های کارکنان چگونه باید طراحی و اجرا گردد که موجب تقویت منافع دو جانبه ( کارکنان و سازمان)شود. نکته : منابع دو جانبه موجب افزایش تعهد کارکنان به سازمان می شود و تعهد کارکنان نیز عملکرد بهتر اقتصادی و توسعه بیش تر منابع انسانی را به ارمغان می آورد. گروه های ذی نفع : - سهام داران - مدیران - کارکنان - دولت - اتحادیه ها عوامل موقعیتی - ویژگی های کارکنان - شرایط و استراتژی شرکت - فلسفه مدیریت - بازار کار - اتحادیه ها - تکنولوژی - قوانین و ارزش های اجتماعی انتخاب های سیاست - نفوذ کارکنان - جریان منابع انسانی - سیستم های پاداش دستاورد های منابع انسانی - تعهد - هماهنگی - اثر بخشی هزینه روش های طراحی استراتژی منابع انسانی سه روش اصلی را برای طراحی استراتژی منابع انسانی وجود دارد که عبارتند از: « روش جهان شمول »، « روش اقتضایی » و « روش ترکیبی ». دو روش اول را به ترتیب « بهترین روش » و « بهترین هماهنگی » نامیده اند. روش بهترین روی ( روش جهان شمول ) این نگرش بر پایه این باور استوار است که مجموعه ای از بهترین روش ها وجود دارد و انتخاب آنها موجب بهینه شدن عملکرد سازمان می شود که از هفت روش منابع انسانی مورد استفاده در سازمان های موفق تشکیل می شود، این روش ها عبارت اند از : 1- امنیت شغلی 2- استخدام با دقت بسیار 3- گروه های خود مدیر 4- پرداخت بالا به اقتضا و براساس عملکرد 5- آموزش 6- کاهش تفاوت ها و تبعیض ها 7- تسهیم یا نشر اطلاعات روش بهترین هماهنگی ( روش اقتضایی ) بنا به دلیل بالا، روش « بهترین هماهنگی » از روش « بهترین روش » مهم تر است؛ برای اینکه هر روشی به شرایط و محیط بستگی دارد. نکته : جستجوی یک مدل سازگار کننده یا اقتضایی مدیریت منابع انسانی، به خاطر ممکن نبودن مدل سازی کلیه متغیرهای اقتضایی، نشان دادن ارتباط بین آنها و نحوه تأثیر تغییر یک متغیر روی دیگر متغیرها، دشوار شده است. از نظر وی سازمان ها به جای این دو روش، باید به فرآیند های تغییر سازمانی توجه کنند تا در دام منطق انتخاب معقول نیفتند. روش جمع کردن ( ترکیبی ) اساس این روش بر این نکته است که موقعیت یک استراتژی به ترکیب هماهنگی بیرونی ( عمودی ) و هماهنگی درونی ( افقی ) بستگی دارد. سازمان هایی که مجموعه ای از روش های منابع انسانی را استفاده کنند، عملکرد بهتری خواهند داشت؛ مشروط بر آنکه سطح بالایی از هماهنگی میان این روش ها با استراتژی رقابتی خود دست یابد. نکته : مشکل موجود در روش جمع کردن این است که تصمیم گیری در خصوص اینکه راه ارتباط دادن روش های مختلف به یکدیگر چیست، دشوار می باشد. مدرکی وجود ندارد که نشان دهد یک مجموعه بهتر از مجموعه دیگر کار می کند، اگرچه روش مدیریت عملکرد و چارچوب شایستگی دو روش مناسب به حساب می آیند. روش های دستیابی به هماهنگی استراتژیک با توجه به استراتژی رقابتی سازمان ها انواع سازمان ها و چرخه حیات شرکت می توان روش های دستیابی به هماهنگی استراتژیک را شرح داد. استراتژی های توسعه روابط کاری روابط کاری واژه « روابط کاری » روابطی را توصیف می کند که بین کارفرمایان و کارکنان در محیط کار وجود دارد، این روابط دو دسته اند : الف) روابط رسمی : مثل قراردادهای کاری، توافق های رویه ای ب) روابط غیر رسمی : به شکل قراردادهای روان شناختی نکته : همچنین این روابط ممکن است بُعدی فردی داشته باشد که به قراردادها و انتظارات فردی بر می گردد، یا بعدی گروهی داشته باشد که به روابط بین مدیریت و اتحادیه های مالی، اتحادیه های کارکنان یا اعضای مجموعه های مشورتی مشترک مثل شوراهای کاری بر می گردد. ماهیت روابط کاری بعد روابط کاری به شرح نمودار ذیل می باشد. گروه ها - مدیران - کارکنان - نمایندگان کارکنان عملیات
نتایج RESULTS: نتایج به عنوان بخشی از فرآیند تدوین خط مشی ، استراتژی و برنامه های بهبود محسوب می شوند به عبارتی اهداف و برنامه های سازمان باید حاصل از نتایج باشد رویكرد APPROACH : پس از تدوین اهداف و برنامه میبایست جهت تحقق آنها روشهای شناسایی و تعیین گردد به عبارتی انجام کارها در سازمان میبایست مطابق با یک روش و رویکرد مناسب و تعیین شده از پیش صورت پذیرد چرا که عدم وجود یک رویکرد سازمان را در انجام امور دچار مشکل مینماید هر فر میتواند به سلیقه خود کارها را انجام دهد از طرفی دیگر عدم وجود رویکرد در انتها سازمان را از اینکه بداند چه روشی منجر به پیروزی و یا شکست شده است محروم میدارد جاری سازیDEPLOYMENT: بدون شک نتیجه رسیدن به هر هدف تنها با داشتن روش انجام کارهایی که منتهی به محقق شدن هدف میگردد حاصل نخواهد شد مگر آنکه برنامه ها و رویکردها در ارکان سازمان تسری داده شده و به صورت صورت نظامند و سیستماتیک اجرا شده باشند ارزیابی و بازنگریASSESSMENT & REVIEW:پس از آنکه وارد فاز اجرا شدیم باید بدانیم که هر اجرایی یک نتیجه به دنبال خواهد داشت که ممکن است این نتیجه منجر به پیروزی یا شکست شود و نتایج نشان میدهند که ما به اهدف از پیش تعیین شده رسیده ایم یا خیر اما برای رسیدن با درک باید نتایج و به تبع آنها اهداف و برنامه ها مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرند تا بر اساس این ارزیابی عملکرد ها اهداف و برنامه های سازمان مورد بازنگری قرار گیرد و یا پرووژه های بهبود دیگری در سازمان تعریف گردد . فرآیند عمومی خود ارزیابی اولین گام در مسیر تعالی سازمانی : برای اینکه مقصد و راههای رسیدن به آن را درست شناسایی کنیم میبایست بدانیم که کجا هستیم و چه هستیم به عبارتی باید خود شناسی کاملی داشته باشیم چرا که اگر وضعیت فعلی خود را ندانیم و همچنین ندانیم که چه تواناییهایی داریم اگر نقاط قوت و ضعف خود را نشناسیم مطمئناً برای آینده ایی روشن نمیتوانیم برنامه ریزی صحیحی داشته باشیم این شناخت برای سازمان بوجود نخواهد آمد مگر با انجام خودارزیابی از سازمان خودارزیابی در اولین قدم از این مسیر تعالی سازمانی متولد می شود و تا انتهای عمر سازمان زنده میماند چرا که سازمان نیازمند آن است که همیشه شناختی از آخرین وضعیت خود داشته باشد فرآیند خود ارزیابی از مراحل ذیل تشکیل میشود. ۱- ایجاد و حفظ تعهد نسبت به انجام خود ارزیابی ۲- ایجاد و جاری ساز ی استراتژی اطلاع رسانی ۳- طرح ریزی فرآیند خود ارزیابی ۴- انتخاب و آموزش افرادی كه در فرآیند خود ارزیابی مشاركت دارند ۵-انجام خودارزیابی ۶-اولویت بندی یافته های خودارزیابی ۷-تدوین وپیاده سازی اقدامات اصلاحی ۸-بررسی روند پیشرفت و بازنگری فرآیند خودارزیابی روش های خود ارزیابی ۱- روش پرسش نامه ۲- روش ماتریسی ۳-روش كارگاهی ۴-روش پرفرمها ۵-شبیه سازی جایزه ۶-روش های تلفیقی روش پرسش نامه: دراین روش تعدادی سوال مطرح می شود كه پاسخ به آنها نشان فاصله سازمان تا معیارهای مدل میباشد این روش كم هزینه ترین و سریعترین روش ارزیابی برای جمع آوری اطلاعات از تصورات كاركنان سازمان است .پرسش ها می توانندخیلی ساده و با جوابهای بله / خیر ویا به صورت مفصل و با جوابهایی كه به آنها امتیازی تعلق می گیرد ، باشند روش ماتریسی: دراین روش ،یك ماتریس طراحی می شود كه در سطر اول آن معیار های مدل ودر ستون اول آن اعداد یك تا ده نوشته شده است در هر خانه این ماتریس ،جمله ای وجود دارد كه درصدی از معیار ذكر شده درآن ستون را پوشش می دهد. به هنگام خود ارزیابی مشخص می گردد كه سازمان چه میزان از هر معیار را پوشش داده است روش كارگاه: دراین روش،اعضای تیم مدیریتی باید اطلاعات مربوط به میزان انطباق سازمان با معیار های مدل EFQM را جمع آوری كرده ودر یك كارگاه به یكدیگر ارائه كنند.استفاده از این روش ،نیاز به صرف زمان توسط مدیران سازمان دارد و یكی از مزایای آن این است كه مدیران به وحدت نظر در مورد نقاط قوت و نواحی قابل بهبود سازمان می رسند. برای اجرای موفق خودارزیابی بر مبنای این روش حدقل نیاز به دو ارزیاب آموزش دیده است روش پرفرم ها: در این روش برای ارزیابی سازمان ،تعدادی فرم تهیه می شود هرفرم برای ارزیابی یك زیر معیار استفاده می شود كه در بالای آن توصیفی از معیار مربوطه ودر زیرآن نام بخش ها و قسمت هایی كه دراین زمینه در سازمان ارزیابی و مشاهده شده اند ، آورده می شود. بقیه صفحه برای بیان نقاط قوت و زمینه های بهبود سازمان وارائه شواهد مربوطه تقسیم می شود.برای تكمیل و دقیق كردن ارزیابی در این روش ، هرجا نیاز باشد می توان از مصاحبه و بازدید از محل استفاده كرد. روش شبیه سازی جایزه: این روش دشوارترین و دقیق ترین روش خودارزیابی است كه درآن فرآیند اخذ جایزه اروپایی كیفیت از ابتدا یعنی تهیه و تكمیل مدارك لازم مطابق باالزمات درخواستی در بروشور اطلاعاتی جایزه ، تا انتها یعنی ارزیابی ، تهیه گزارش نهایی و اعلام نتایج ارزیابی سازمان ، توسط یك تیم از ارزیابان آموزش دیده و مستقل ، در سازمان اجرا می شود . اگر قرار باشد فقط یك واحد سازمانی ارزیابی شود اعضای تیم ارزیابی می توانند از واحد دیگری از سازمان یا شعبه دیگری ازآن باشند ، ولی در صورتی كه كل سازمان بخواهد از این روش استفاده كند بهتر است از تعدادی ارزیاب خارجی استفاده كرد.
مدلی که جایزه تعالی سازمانی بر آن استوار شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص میسازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است. معیارها و زیرمعیارها
مبانی نظری در سبكهای رهبری
رهبري ديد كلي مديريت در انجام وظايف، كار كردهاي تصميم گيري، روش هاي ايجاد انگيزش و الگو هاي ارتباطي مي‌باشد. پس از جنگ جهاني دوم، تحقيقات متعددي به منظور تعيين الگوها يا شيوه هاي مؤثر و مطلوب رهبري به عمل آمد. در چهار گوشه گيتي جستجويي پي گير، براي يافتن كساني كه داراي آن نوع از توانايي باشند كه آن ها را به رهبري مفيد و مؤثر قادر كند، در جريان است.
آندولند: موفقیت مدیر بر اساس پیشرفت مجموعه تحت مدیریتش سنجیده می شود.
ایندولند: موفقیت مدیر سنجیده نمی شود، خود مدیر بودن نشانه موفقیت است. آندولند: مدیران بعضی وقتها استعفا می دهند. ایندولند: عشق به خدمت مانع از استعفا می شود. - آندولند: افراد از مشاغل پایین شروع می كنند و به تدریج ممكن است مدیر شوند. ایندولند: افراد مدیر مادرزادی هستند و اولین شغلشان در بیست سالگی مدیریت است. - آندولند: برای یك پست مدیریت، دنبال مدیر می گردند. ایندولند: برای یك فرد، دنبال پست مدیریت می گردند و در صورت لزوم این پست ساخته می شود. - آندولند: یك كارمند ساده ممكن است سه سال بعد مدیر شود. ایندولند: یك كارمند ساده، سه سال بعد همان كارمند ساده است، در حالیكه مدیرش سه بار عوض شده است. - آندولند: اگر بخواهند از دانش و تجربه كسی حداكثر استفاده را بكنند، او را مشاور مدیریت می كنند. ایندولند: اگر بخواهند از كسی هیچ استفاده ای نكنند، او را مشاور مدیریت می كنند. - آندولند: اگر كسی از كار بركنار شود، عذرخواهی می كند و حتی ممكن است محاكمه شود. ایندولند: اگر كسی از كار بركنار شود، طی مراسم باشكوهی از او تقدیر می شود و پست مدیریت جدید می گیرد. - آندولند: مدیران بصورت مستقل استخدام و بركنار می شوند، ولی بصورت گروهی و هماهنگ كار می كنند. ایندولند: مدیران بصورت مستقل و غیرهماهنگ كار می كنند، ولی بصورت گروهی استخدام و بركنار می شوند. - آندولند: برای استخدام مدیر، در روزنامه آگهی می دهند و با برخی مصاحبه می كنند. ایندولند: برای استخدام مدیر، به فرد مورد نظر تلفن می كنند. - آندولند: زمان پایان كار یك مدیر و شروع كار مدیر بعدی از قبل مشخص است. ایندولند: مدیران در همان روز حكم مدیریت یا بركناریشان را می گیرند. - آندولند: همه می دانند درآمد قانونی یك مدیر زیاد است. ایندولند: مدیران انسانهای ساده زیستی هستند كه درآمدشان به كسی ربطی ندارد. - آندولند: شما مدیرتان را با اسم كوچك صدا می زنید. ایندولند: شما مدیرتان را صدا نمی زنید، چون اصلاً به شما وقت ملاقات نمی دهد. - آندولند: برای مدیریت، سابقه كار مفید و لیاقت لازم است. ایندولند: برای مدیریت، مورد اعتماد بودن كفایت می كند
وقتی من كاری را انجام ندهم، من تنبل هستم. وقتی رئیسم كاری را انجام ندهد، او مشغول است. .
آنچه امروزه به عنوان دانش مدیریت مطرح است، از دیرباز در گنجینه ی معارف بشرى موجود بوده و با گذشت زمان توانسته است با بهره گیرى از تجربه هاى عملى انسان در اداره جوامع بشرى، گسترش یابد. در سده اخیر، شتاب رشد دانش مدیریت،افزایش یافت تا جایى كه به عنوان دانشى مستقل شناخته شد. بنابر این، نظریه هاى موجود در دانش مدیریت، نظریه هایى نوظهور نیستند بلكه نظریه هایى هستند كه پایه واساس آنها بر تجارب مدیریتى گذشتگان بنا شده است. جمع آورى و نظریه پردازى دردانش مدیریت، اغلب به وسیله نویسندگان و دانشمندان غربى انجام گرفته و از این روبرخى گمان كردهاند كه مدیریت، دانشى غربى است و یا به وسیله غربیان پدید آمدهاست؛ در حالى كه سوابق تاریخى گویاى آن است كه دانش مدیریت، ابتدا در مشرق زمین مورد توجه قرار گرفته است. به هر سان، آنچه اهمیت دارد این است كه در عصرجدید باید دانشمندان و كاوشگران با كمك فكر و اندیشه خود و با استفاده از منابع مربوط، در جستجوى یافتن نظریه هاى نو و مطابق با فرهنگ دینى و ملّى خود باشند. این بحث در دو بخش تهیه شده است: بخش اوّل به مكاتب و نظریه هاى مدیریت و بخش دوم به اصول مدیریت مى پردازد. اصول ومبانى مدیریت >> مكاتب و نظریه هاى مدیریت كلیات، مفاهیم و سیر تاریخى دانش مدیریت امروزه هر كس به گونه اى با سازمانى و یا سازمان هایى سر و كار دارد، یا عضوسازمانى مانند اداره، نهاد، هیات مذهبى، احزاب سیاسى است و یا به عنوان ارباب رجوع، خریدار و یا فروشنده، به سازمان ها مراجعه مى كند. وظایف اصلى مدیران 1- برنامه ریزی برنامه ریزى یعنى مدیران از پیش در باره هدف ها و اقدامات مورد نظر بیندیشند و خود را براى استفاده از فرصت ها و مقابله با خطرها آماده كنند. نخستین كار در برنامه ریزى، مشخص كردن »هدف سازمان« است و سپس نوبت به ریز كردن هدف، براىواحدهاى تابع مى رسد. طبقه بندى مدیران درجه بندی مدیران مدیران عالى مهارت هاى مدیران 1- مهارت فنى: توانایى به كار بردن دانش و روش و فنونى است كه از راه آموزش و تجربه به دست مىآید؛ مانند مهارت و توانایى یك مهندس مكانیك مجرّب كه در رشته خود داراى مهارت فنى است. بنابراین، مهمترین مهارتى كه همه مدیران بدان نیازمندند، مهارت انسانى است. یكى ازصاحب نظران مىگوید: مهارت انسانى داراى سه جزء است: - درك رفتار گذشته ی افراد - پیش بینى رفتار آینده آنان - هدایت، كنترل و تغییر رفتار آینده افراد مكتب كلاسیك و نئوكلاسیك مدیریت 1 - مكتب كلاسیك مدیریت
2 - مدیریت ادارى فایول، سازمان را به صورت یك پارچه مى نگریست و معتقد بود كه فعالیتهاى سازمانها از شش جزو تشكیل شده است: فایول، در كتاب خود به چهارده اصل مدیریتى اشاره مى كند، ولى مراد او از اصول، حكم قطعى و ثابت نیست. وى در این باره مى نویسد: فایول، معتقد بود كه مدیران باید داراى ویژگى هاى ذیل باشند: - 3 - نظریه بوروكراسى مكتب نئوكلاسیك مدیریت یا روابط انسانى با دقت در نظریه هاى مكتب كلاسیك مدیریت، مشخص مى شود كه كانون توجه این نظریه ها، حول محور افزایش كارآیى و بهره و سود اقتصادى متمركز است. تحقیقاتى بسیاردر زمینه افزایش كارآیى صورت پذیرفته و دانشمندان در صدد بوده اند تا با مطالعات وتحقیقات جدید، صرفه اقتصادى كارها را بیشتر كنند. ارزیابى مكتب نئوكلاسیك مدیریت نظریه هاى جدید مدیریت با مرورى مختصر بر مكاتب كلاسیك و نئوكلاسیك مدیریت، آشكار گشت كه مكتب كلاسیك با محدودیت ها و نارسائی هایى مواجه است و مكتب نئوكلاسیك براى تعدیل و جبران كاستى هاى آن شكل گرفته، ولى نتوانسته است براى تمامى مشكلات مدیریت و سازمان راه حلّى مناسب ارائه كند. از این رو، تحقیقات و مطالعات دانشمندان ادامه یافت و نظریه هایى نوین به دانش مدیریت اضافه شد. این نظریه ها، به عنوان نظریه هایى نوین مدیریت شهرت یافت. برخى از این نظریه ها عبارتند از: نظریه عمومى سیستم ها، نظریه اقتضائى و نظریه نقشهاى مدیریت استعاره ها. نظریه عمومى سیستم ها برتالانفى در تعریف سیستم مى گوید:« سیستم، مجموعه اى از واحدهاى مرتبط به هم است » در تعریفى دیگر آمده است: « سیستم، مجموعه واحد و یا كلّ متشكل ازاجزاى مربوط به یكدیگر مى باشد.» طبقه بندى سیستم ها سیستم ها از لحاظ تعامل و داد و ستد انرژى و امكانات با محیط خود، به دو دسته سیستم هاى باز و سیستم هاى بسته تقسیم مى شوند. « بولدینگ » سیستم ها را بر اساس پیچیدگى، به نُه سطح تقسیم كرده است؛ چنان كه هر طبقه اى نسبت به طبقه پیش،كاملتر، و علاوه بر ویژگى خود، از ویژگى هاى طبقه پایین تر نیز برخوردار است. دسته اوّل، كه شامل سطوح 1 و 2 و3 خواهد بود، بُعد فیزیكى و مكانیكى دارند و در حوزه علم فیزیكى و مهندسى بررسى مى گردند. دسته دوم، شامل سه سطح پس از آن است كه بُعد بیولوژیكى دارند و در علومى چون گیاه شناسى، زیست شناسى و پزشكى از آن بحث مى شود. دسته سوم، شامل سه سطح واپسین سیستمها است كه از انسان شناسى، علوم اجتماعى، هنر و مذهب بحث مى كنند ویژگى هاى سیستم هاى باز: پس از آشنایى با تعریف سیستم باز و جایگاه آن در سطوح سیستم ها، باید گفت كه نظریه سیستم ها، در قالب سیستم باز بیان شده است. همچنین،در بحث مدیریت، سازمانها از جمله سیستم هاى سطوح عالى اند كه ارتباط با محیط یكى از ویژگى هاى آنهاست. از این رو، لازم است ویژگى هاى سیستم باز مورد بحث و بررسى بیشتر قرار گیرد. این ویژگى ها عبارتند از: 6 - باز خور: سیستم باز، در باره عملكرد خود اطلاعاتى دریافت مى كند كه براساس آن، انحرا هاى احتمالى از مسیر را اصلاح مى كند. در حقیقت، سیستم باز بااستفاده از مكانیزم بازخور، بخشى از خروجى را، به عنوان ورودى، به داخل سیستم بازمى گرداند و بدین وسیله، حركات و فعالیت هاى بعدى را تنظیم مى كند.
مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
محصول = امکانات + فرایندها خلاقیت فردی و گروهی هماهنگی چهار P با خلاقیت و نوآوری محصول PRODUCT خلاقیت فردی و گروهی PERSONAL AND GROUP CREATIVITY 2- رهاسازی خود از قید و بندهای اجتماعی بودن که خلاقیت را محدود کرده است. فرایند PROCESSES
"Michael Porter" «پیروزی های اقتصادی و ملی ارثی نیستند باید آنها را به وجود آورد.» زیسـت نامـه پورتر : مایکل پورتر در سال 1947 متولد شد. دارای درجه مهندسی از دانشگاه پریستوم و فارغ التحصیل MBA است و دکترای خود را در سال 1973 از دانشگاه هاروارد دریافت کرده است. آقای مایکل پورتر اولین کتاب خود را در سال 1980 زیر عنوان «استراتژی رقابت» نوشت و بدین ترتیب شهرت زیادی در ارائه نظریات راهبردی در مدیریت به دست آورد. دورنـمای اندیشـه پورتر : مطالعات و نظریات مایکل پورتر از سالهای دهه 1970 تاکنون همواره مورد توجه قرار دارد. خوشبختانه تفکرات مایکل پورتر از نظر دانشگاهی و اجرایی و سازمانی مورد پذیرش قرار گرفته است، و در بسیاری از سازمانها تئوری زنجیره ارزش و استقبال شده است. امروزه نظریه های پورتر به عنوان موج انقلابی مورد توجه مدیران سازمان است. ارکان اندیشه پورتر: پیش از اظهار نظر مایکل پورتر و اندیشه های نوین او، تعریف استراتژی و راهبرد به فعالیتهای درون سازمانی بر می گشت و کانون توجه مدیران در تعیین استراتژی سازمان عبارت بود از کاهش هزینه ها و افزایش سهم بازار. این چنین نظریاتی بر پایه تئوریهای ایگور آنسف باز می گشت و بر اساس اندیشه های او بود. در کتاب «راهبرد رقابتی» پورتر سعی می کند ترکیبی بین نظریات و طرح اندیشه های جدید خود را ارائه دهد. او معتقد است استراتژی سازمان نباید تنها بر اساس امکانات و توانمندیها تعیین شود، بلکه باید به استراتژیهای کلان صنعت و ارزیابی دورنمای فعالیتهای اقتصاد جهانی نیز نگریست. گونه گرایی الماس ملی رقابت و زنجیره ارزش کانون توجه پنجگانه
آقای راسل اکاف متولد 1919 از پیشاهنگان علم مدیریت در زمینه نظریه سیستمها، رئیس انجمن اندیشمندان سیستم و صاحبنظر برجسته، اندیشمند و هوشمند در زمینه مدیریت است. در سال 1975 کتاب معروف او به نام (مقدمه ای بر پژوهش عملیاتی) یکی از بهترین کتابها در موضوع درس مدیریت بود. دورنمای اندیشه مک گریگور: نظریات اکاف در مورد سیستم و جهان بینی او در مورد علت و معلولها در نظام جهانی راه-گشای اندیشه سیستمی او بود. اهمیت و ویژگی نظر اکاف در این است که سازمان و فعالیتهای آن نیز سیستمی و نظام مند است و معتقد است روابط سازمانی نیز تابع نظام و سیستم است. بر همین اساس تئوریهای خود را در ارتباط با برنامه ریزی و کنترل و سازماندهی ارائه می دهد وی در نهایت به ساختار سازمانی دایره ای اشاره می کند که دارای هیئت مدیره برای برنامه ریزیهای راهبردی و هیئت مدیره اجرایی برای برنامه ریزی راهکاری است. او معتقد است چنین ساختار سازمانی برپایه مدیریت مشارکتی است. ارکان اندیشه مک گریگور: آقای اکاف در زمینه تعریف نظام سیستم معتقد است (سیستم) ارتباط از هوش زندگی و مفهوم آن حقیقت در دنیای طبیعت است. او می گوید: «تغییر خود در تغییر است» بنابراین شتاب تغییر هر لحظه زیاد می شود. مثلاً سرعت سفر از زمان تولد ما بیشتر است. این سرعت بیش از آن است که بتوان آن را محاسبه کرد، ارتباط برقرار کرد و نسبت به برنامه ریزی ساخت، تولید، و مصرف کالاها و خدمات اقدام کرد. به همین دلیل است که: (تغییر همواره در شتاب است). بنابراین سیستم باید دارای شرایط و ویژگیهایی باشد، که از قبیل: آقای اکاف چهار گونه سیستم و نمایه و الگو را تشخیص می دهد که عبارتند از: 1- سیستمها و یا نظامهای قطعی؛ از مهمترین نظریه های ارزنده اکاف (برنامه-ریزی) است. آقای اکاف معتقد است عاقل کسی است که تعاقب و پیوند مراحل جریان فعالیتها را ببینید و از برنامه های نزدیک برد راهکارهای لازم را پیدا کند و بتواند فعالیتها را کنترل کند و نسبت به وقایع و پیشامدها پیش بینی های لازم را از قبل انجام دهد. آقای اکاف به برنامه- ریزی راهبردی دوربرد و راهکارهای اجرایی نزدیک برد اشاره می کند و رکن اساسی در برنامه ریزی را تصمیم گیری می داند. او به سه نوع برنامه ریزی معتقد است: برنامه- ریزی بازتابی، برنامه ریزی پیش عمل، و برنامه ریزی عمل گرا یا کنترل و نظارت برآنچه که در آینده رخ خواهد داد.
1- نوآوری محصول: این نوع نوآوری، به محصولات و یا خدمات جدید یا ارتقاء محصولات یا خدمات قبلی می انجامد. این نوع نوآوری پرکاربرد ترین و رایج ترین نوآوری می باشد که می تواند بسیار سودمند برای سازمان باشد. 2- نوآوری فرایند: این نوع نوآوری به فرآیندهای بهبود یافته در سازمان به عنوان مثال در بخش های عملیات، مدیریت منابع انسانی، امور مالی و ... منتج می شود. این نوع نوآوری بر بهبود اثربخشی و کارایی تاکید می ورزد و با بهبود در فرآیند و با ایجاد روش و فرآیند جدید و نوین و یا تغییر در فرآیند، سبب بهتر شدن جریان کار، ارتقا، بهبود محصول و خدمات و در نهایت پیشرفت سازمان می گردد. 3- نوآوری در بازاریابی: این نوع نوآوری به کارکردهای بازاریابی، تبلیغ، قیمت گذاری، توزیع و دیگر کارکردهای محصول به غیر از توسعه محصول ( مانند بسته بندی یا تبلیغات) مربوط می شود. استفاده از مفهوم نوآوري بازاریابی، سازمانها را قادر می سازد تا همگام با تغییرات فناوري، نیازهاي مشتریان را که پیوسته با تغییرات سلایق و شرایط جامعه دستخوش تحول است، شناسایی کرده و انتظاراتشان را برآورده سازند. 4- نوآوری در مدیریت: این نوع نوآوری، روش مدیریت سازمان را بهبود می بخشد و با تغییر و ایجاد روش، سبک و ساختار مدیریتی نو در شیوه مدیریتی موجود در سازمان موجب تحول و نوآوری می شود. برای نمونه هنگامی که شرکت هیولت پاکارد متوجه شد که قدرت رقابت خود را در بازارهای جهانی از دست داده است با تجدید نظر و ایجاد ساختار سازمانی جدید، جایگاه خود را مجددا به دست آورد.
هر مدیری اغلب در سازمان یا محل کار خود خواسته یا ناخواسته الگوی دیگران بوده و بنابراین بایستی از نکات رفتاری یک مدیر آگاهی کامل داشته باشد تا با ترویج فرهنگ رفتار مناسب باعث ارتقاء کارکنان و در نهایت سازمانش گردد.در اینجا به ده نکته رفتاری یک مدیر اشاره می کنیم: 1- با برخورد منصفانه و قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و قدرت خلاقيت را در آنان تقويت كنيد. 2- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده هاي بي اساس فريب ندهيد و از کارکنان خود نیز انتظارات اصولی و منطقی داشته باشید. 3- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد. 4- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي كاهد. 5- اشتباهات زيردستان و کارکنان خود را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد. 6- در کنار روابط رئیس و مرئوسی، تا حدی ارتباط عاطفی نیز با کارکنان برقرار کرده و امين و رازدار آنان باشيد. 7- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي تعصب خطاهاي خود را بپذيريد. 8- با عبارات كنايه آميز و نيش دار، به ديگران درس عبرت ندهيد. 9- با آرامش، خونسردي، علاقه و اشتیاق به حرف هاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد. |
About
به وبلاگ مدیریت خوش آمدید Archivesاسفند 1391بهمن 1391 Authorsامیرحسین علیزاده.Links
پایگاه خبری همبستگی البرز
SpecificLinkDump
مدیریت تحول |
اگر شرکت یا سازمان در جهت افزایش سطح نوآوری خود گام برندارد قادر نخواهد بود از عهده چالش های راهبردی برآید.
امروزه در اغلب جوامع، سازمانها و شرکت ها، از نوآوری و اهمیت آن بسیار سخن به میان آمده و اهمیت نوآوری در ماندگاری، کامیابی، موفقیت و ارتقاء سازمانها در دنیای پر از تغییرات و دگرگونی ها بیش از پیش به اثبات رسیده است. 
تبادل
لینک هوشمند
